앞에서 역량은 내면의 정신세계를 표현한다고 말했습니다. 그런데, 그것이 직무와 관련되어 드러난다고 했습니다. 어떤 직무에서 높은 성과를 내는 데 필요한 역량이란, 직무의 특성에 따라 다를 수 있습니다. 예를 들면, 경리직무와 영업직무를 비교하면 금방 알 수 있습니다. 경영진과 실무진의 차이를 봐도 금방 알 수 있습니다. 경리직무에는 꼼꼼하게 챙겨보는 철저하게 확인하려는 태도가 중요할 것이고, 영업직무에서는 타인을 설득하려는 자세가 더 중요하겠지요. 경영진은 멀리 볼 수 있어야 하고, 실무진은 지금 당장 급하게 처리해야 할 일들을 잘 챙겨야 할 것입니다.

 

하지만, 어떤 직무에서건 공통으로 필요한 역량요소들이 있습니다. 여러 역량요소들을 크게 두 가지로 분류합니다. 하나는 사고력을 나타내는 역량군이고, 다른 하나는 실행력을 돕는 역량군입니다.

 

성과는 조직구성원의 사고력과 실행력에 의해 결정된다.


그림에서 보듯이 개인이나 조직이 가진 잠재력을 최대한 다 활용했을 경우 나오는 성과를 100이라고 하면, 분석적 사고와 전략적 사고의 부족 등에서 오는 계획의 불완전성은 성과를 감소시킵니다. 이것은 대개 조직구성원의 사고력 결함이 원인입니다. 인간은 어차피 완벽한 사고를 할 수 없으니까요.

 

그림에서 보면, 계획대로 실행될 경우 70정도는 성과를 낼 수 있겠지요. 그것마저 그대로 실행되는 경우는 많지 않습니다. 계획대로 되지 않는 것이 현실입니다. 그 원인은 대개 대인관계, 직무몰입, 성취하려는 의욕 등과 같은 실행력과 관련된 역량의 부족 때문입니다. 사고력과 실행력의 부족으로 실제 얻는 성과는 고작해야 40정도입니다.

 

그러므로 경영에서 높은 성과를 내려면 사고력과 실행력을 높여야 합니다. 사고력과 실행력은 서로 다른 차원의 역량이기 때문에, 사고력이 아무리 높아도 실행력이 떨어지면 높은 성과를 낼 수 없습니다. 거꾸로 실행력이 아무리 높아도 사고력이 떨어지면 역시 높은 성과는 불가능합니다.


조직에는 각양각색의 사람들이 모여 있습니다. 어떤 사람은 사고력이 출중한데, 실행력이 부족한 경우가 있습니다. 그런 사람은 대개 연구직이나 기획직무에 어울립니다. 마치 최규하 대통령 같은 사람입니다. 사고력은 부족해도 실행력이 뛰어난 사람도 있습니다. 마치 전두환 장군 같은 사람입니다. 조직에는 이렇게 서로 다른 역량을 가지고 있는 사람들이 모여 있기 때문에, 이들의 서로 다른 역량을 잘 조화시켜서 조직의 성과를 높일 수 있도록 해야 합니다. 이런 능력을 팀 리더십(team leadership)이라고 합니다.


조직구성원의 사고력과 실행력이 곧 성과를 결정합니다역량이 인간의 행동을 좌우하기 때문입니다. 어째서 그런지 이어서 보겠습니다.


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Posted by 최동석 경영연구소