세발까마귀어린이집에서 온 22개의 질문





1. 저희 어린이집은 적기 교육을 지향하기 때문에 다른 어린이집에서 이루어지는 한글, 영어 등의 인지학습을 졸업 때까지 시키지 않습니다. 저 또한 적기 교육이 바람직하다고 생각합니다. 하지만 초등학교 이후 실제 교육 현장에서는 선행학습을 하지 않은 학생을 오히려 찾아보기 힘들고, 이런 환경에서는 선행학습을 한 학생들 위주로 학교 진도가 나가기 때문에 오히려 적기 교육을 받은 학생들이 역차별 당하는 상황도 벌어진다고 합니다. 이러한 불이익을 감수하면서까지 적기 교육을 하는 게 맞는 걸까요? 그렇지 않으면 평균적인 수준의 선행학습은 하는 게 나을까요?

 

2. 아이들을 키우다 보니 또래들 사이에서 놀이를 주도하는 '리더십'을 기질적으로 타고나는 아이들이 있는 것을 보게 됩니다. 하지만 나이가 어린 아이들에게 있어서는 '무모함' '폭력성' '지나친 고집' 등이 '리더십'과 자주 혼재되어 있는 것 같습니다. 이런 아이들은 교육 환경에 따라 '긍정적 리더'가 될 수도 있고 '폭군'이 될 수도 있을 것 같은데요. '리더십'을 가진 아이들을 긍정적 리더로 키우는 방법은 무엇이 있을까요?

 

3. 한국 학생의 학업 성취도는 초등학교~고등학교까지는 세계 최정상권을 유지하지만 대학 이후에는 크게 떨어집니다. 교수님께서는 원인이 무엇이라고 보십니까? 또한 한국의 교육과정을 놓고 일부 서구 국가들은 찬사를 보내지만 막상 우리나라에서는 서구의 시스템을 부러워합니다. 교수님께서는 우리나라 공교육 시스템의 가장 큰 문제는 무엇이고 어떻게 해결해야 한다고 보십니까?

 

4. 영재성을 과흥분성(Overexcitability)라고 하셨는데 보통의 경우 좋아하고 관심 있는 것에 대해서 과민하게 반응할 수 있을 것으로 생각됩니다. 그렇다면 영재성과 좋아하고 관심 있는 것을 동일하게 봐도 되는 것인지? 개인적인 생각으로는 영재성이란 뛰어나게 잘하는 것이라 생각하는데 대체적으로 좋아하고 관심이 있으면 잘하기는 하겠지만 영재성이라 말할 수 있을 정도로 뛰어나게 잘하는 것 과는 다소 차이가 있을 것으로 생각됩니다.

 

5. 모든 멍멍이가 똑똑하지는 않지만 훈련을 받지 않았음에도 유독 놀랍도록 영특한 멍멍이 이야기를 가끔 듣게 됩니다. 하지만 지극히 평범한 멍멍이라 할지라도 훈련을 받으면 어느 정도는 목적에 부합하는 능력을 갖게 된다고 들었습니다. 영재 교육도 이와 비슷하다고 할 수 있지 않을까요?


6. 김연아 엄마는 연아의 피겨스케이트에 대한 영재성을 알아버렸습니다. 연아 엄마는 연아의 영재성을 더욱 키우기 위해 연아에게 모든 것을 올인하는 과감한 결단을 했다고 합니다. 누구나 연아 엄마처럼 할 수 있는 것은 아니라고 보는데요. 많은 영재들은 옆에서 그 영재성의 싹을 틔워주고 성장할 수 있도록 밀어주고 끌어주는 사람이 있는 듯합니다. 부모일 수도 있고 선생님일 수도 있고 동료일 수도...... 그 영재성이 묻히지 않도록 노력한 주변의 무언가가, 누군가가 있었다는 것은 영재성 또는 남다른 민감성은 타고난 특성만으로는 스스로 발휘되기가 어려워 보입니다. 아이에게 영재성이 있는지 없는지 전혀 관심을 가지지 않더라도 아이에게 영재성이 있다면 스스로 발현되어 성인이 되었을 때 스스로 알아서 영재의 능력을 발휘할 수 있나요? 특정 분야에서 영재성을 가진 아이의 영재성이 지속 되도록 하고 또 발휘하게 하기 위해서는 어떻게 해야 합니까? 일본 영화 '사토라레'가 생각나네요. ㅎㅎ

 

7. 교수님께서 언급하신 영재들이 성장한 시대와 지금은 많이 다르다고 생각합니다. 지금의 현실에서는 경제력이 뒷받침 되지 못할 경우 영재성을 떠나서 보통의 교육을 하기에도 힘이 드는 것이 사실입니다. 영재성이 있는 아이라면 더더욱 고민스럽고 힘이 들겠지요. 제 조카(현재 12)는 음악 부분에 있어서 과도한 민감성을 보입니다. 3세 때 부터.... 한 번 들은 음율은 악보 없이 그대로 재현할 수 있는 능력이 있답니다. 하지만 그 부모는 많이 고민스러워하고 속상해 합니다. 그 부모는 아이를 뒷받침 해주기에 경제력이 없다고 생각하기 때문에......... 유전영재 무전무재.... 일까요?

지금 현실에서 경제력의 뒷받침 없이도 타고난 재능을 마음껏 발휘할 수 있을까요? 교수님께서 언급하신 토론주제 중 '학교 교육의 정상화'라는 부분에 귀가 솔깃하게 됩니다.

 

8. 세발까마귀에 아이를 보내고 있는 부모입니다. 첫째 아이가 이곳 어린이 집을 졸업하고 초등학교에 다니고 있구요. 사실 영재성, 영재교육에 관한 내용으로 교육 주제를 한정시키면 큰 관심은 없습니다. 제가 그렇듯이 대부분의 부모들, 아이들은 영재와는 거리가 먼 평범한 사람들이라고 생각하니까요.. 그런데 '영재성'을 아이의 재능, 잠재력, , 이런 것으로 돌려놓고 생각하면 많은 고민거리를 함께 이야기할 수 있겠다는 생각이 듭니다.

아이가 타고난 재능()를 어떻게 찾아낼 수 있을까? 어떻게 하면 재능을 발현시키고 극대화 하도록 길러 낼 수 있을까? 부모의 역할은 무엇일까? 하는 지점입니다.

아이의 끼를 찾아내기 위해 어려서부터 다양한 자극을 주려고 부모들은 노력합니다. 음악, 미술, 운동, 과학 등 여러 방면에 아이의 관심을 유도해 보고 시켜보기도 합니다. 그렇다면 초. . 고등학교를 거치면서 아이가 평균 이상의 능력을 발휘하는 분야는 재능이 있다고 볼 수 있을까요? 수학, 과학 점수를 잘 받는다고 그 방면에 소질을 키워나가도록 북돋아 주는 것이 부모의 역할일까요? 그렇게 너무나 한정된 시간, 교육 조건 속에서 판단할 수는 없을 것 같습니다.

영재성을 과흥분성이라고 정의하면, 재능()이라는 것도 비슷할 것 같습니다. 어떻게 재능을 찾아낼 수 있을까하는 지점에 있어서는, 남들보다 더 흥분을 보이는 재능이라고 판단할 수 있는 기준이 무엇인가라는 궁금함이 있습니다. 그리고 그러한 과흥분성에 부모는 어떠한 반응과 역할을 해 주는 것이 아이가 재능을 키워나가는데 도움이 되는가 하는 고민입니다.

아인슈타인이나 베토벤 같은 천재적인 과학자, 예술가 같은 사람들은 젊어서는 타고난 재능을 발휘하지 못하거나 평범한 삶을 살다가 뒤늦게 영재성을 폭발합니다. 그렇지만 대다수 사람들은 자신의 재능이 어떤 것인지도 잘 모른 채 그렇게 살아갑니다. 그렇게 교육받아온 환경 탓인지요?

다시 돌아와서, 아이를 키우면서 앞으로 하게 될 이러한 고민들에 대한 의견을 듣고 싶습니다.

 

9. 교수님께서 영재성을 과흥분성이라 하셨는데 우리아이의 경우 의학프로그램(예를 들어 명의, 생로병사의 비밀)이나 병원, 수술, 의학도구에 유난히 집중하고 좋아합니다. 하지만 어린 나이(5)의 관심을 영재성이라 할 수 있는지요?


10. 영재성이 있다고 하더라도 결국은 영재성을 가진 특정분야가 아니라 전반적으로 우수한 학업성과를 이루어야 그 길을 갈 수 있는 기존 교육체제에서 영재성의 발현이 가능한 것인지 의문입니다.


11. 영재성을 가진 아이라 하더라도 적절한 시기에 발견교육을 못했다면 아이의 영재성 발현을 불가능한 것인가요?

 

12. 특별한 재능이나 영재성을 공공의 것이라고 생각할 수 있을까요? 스스로의 노력과 사회의 뒷받침이 있었다고 하더라도 그 재능을 다시 사회에 환원하도록 강요하는 것이 과연 정당한지요? 그 재능을 어떤 식으로 쓸지는 결국 개인의 선택이므로 영재교육의 기회비용으로 생각해야 함이 낫지 않을까요?

 

13. 영재성을 과흥분성으로 정의한 것은 매우 흥미로우면서도 명쾌한 설명인 것 같습니다. 그렇다면 아이가 어떤 부분에 영재성 또는 과흥분성을 갖고 있는지 알기(또는 찾기)위해서 다양한 경험을 해보는 것이 좋을까요? 예를 들어 피아노, 미술, 무용, 스포츠 이런 것들을 다양하게 일찍 시키는 것이 의미가 있을지요? 이런 방법이 아니라면 어떤 방법으로 아이를 관찰하고 어떻게 찾아주어야 할까요?

 

14. 만약에 아이가 특정한 분야에 과흥분성(재능)을 가지고 있다는 것을 알았을 때 그 부분을 어렸을 때부터 집중적으로 키워주는 것이 좋을까요? 최근 아이들이 과학(로봇), 수학 또는 스포츠(축구, 골프 등)와 같은 특정분야를 초등학생 때부터 집중적으로 훈련 받는 경우가 많이 있습니다. 개인적으로는 바람직하지 않다고 보는데 어떻게 생각하시는지요?

 

15. 일반적으로, 우리나라 학생들의 경우, 청소년기를 한참 지나도, 자신의 적성이 무엇인지 알지 못하거나, 확신을 갖지 못하며, 이것을 찾아주기 위한 노력을 사회가 충분히 해주지도 못하는 것 같습니다. 부모의 입장에서 아이의 적성을 스스로 찾는데 좋은 길잡이가 될 수 있는 방법을 문의드립니다.

 

16. 행복한 영재로 키우는 방법이 있을까요?

 

17. 아이의 재능을 발견하는 방법이 궁금합니다.

 

18. 산만한 아이의 집중력을 높이는 법은 무엇이 있을까요?

 

19. 첫째 아이 00가 옷에 뭐 묻은 거, 물에 젖은 것 이런 것들에 병적으로 집착했어요... 자다가 코피가 나서 이불에 좀 묻었는데 이불을 갈지 않으면 안자겠다고 버티기도 하고... (이건 최근의 일임!) 코도 일부러 옷소매로 쓰윽~ 닦으면서 "코는 이렇게 닦는거야~" 얘기해 주는 식으로 일부러 유도를 해서 지금은 많이 나아지긴 했으나 아직도 예민한 부분이 있지요.. 그런데 요즘엔 안 그랬던 둘째 아이 xx도 그렇네요. (바지 무릎안쪽 부분, 발목부분에 주름이 잡힌다고 난리를 칩니다.) 이게 영재성일까요? 아니면 단지 아빠의 결벽증 유전자를 물려받는 걸까요? 이런 집착을 그냥 놔뒀다가 결벽증으로 발전하는 거 아닌지 궁금하네요.

 

20. 영재성이 있는 아이를 보통의 교육을 받게 하고 특별히 관리해주지 않으면 그 영재성이 사라지는지 궁금하네요. 또한 현 주입식 교육체제에서 영재성은 사그라지는가? 특별한 영재가 아니더라도 어느 정도 영재성이 있는 아이가 잘 교육을 받으면 영재성이 발휘되는지? 한마디로 영재와 교육에 대한 것이 가장 궁금하네요!! 전 영재는 아니었지만 그래도 어린 시절 뭔가 반짝거리는 것이 있었던 것 같은데 그냥 사그라지고 만 것 같아서 아쉬웠거든요.

 

21. 저희 아이는 어린이집 마당에서 바깥놀이를 하면 대부분의 시간을 모래터에서 숟가락으로 땅을 파면서 보냅니다. 왜 땅을 파는지 물어보니 자기는 땅을 파고 있으면 기분이 너무 좋다고 이야기합니다. 다른 아이들도 땅을 파기는 하지만 저희 아이만큼은 아닙니다. 적당히 파다가 그만두고 다른 놀이를 하러 갑니다. 저희 아이의 땅 파는 행동도 선생님께서 말씀하셨던 과흥분성에 해당이 되는 걸까요? 해당이 된다면, 이러한 점을 어떻게 교육과 연관시켜서 발전시켜 갈 수 있을까요?

 

22. 선생님께서 지금 6세 아이를 키우신다면 어떤 방법으로 아이를 교육하실 건지 궁금합니다.

 

 

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Posted by 최동석 경영연구소
미국에서는 CEO의 평균 수명이 약 18개월이고, 한국에서도 4년 안팎이라고 합니다. 중간관리자들도 이직률이 높습니다. 바람직한 것입니까? 자세한 내용은 <인재전쟁 인터뷰>에 있습니다.



이 영상은 인터뷰과정을 개인 캠코더로 찍은 것입니다.
그러므로 영상보다는 인터뷰내용에 주목해 주시기 바랍니다.


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미국식 성과주의, 단기성과에 급급한 인재관리 시스템이 서브프라임 사태와 월 스트리트의 붕괴를 낳았다는 비판도 있습니다. 어떻게 생각하십니까? 자세한 것은 <인재전쟁 인터뷰>에 있습니다.



이 영상은 인터뷰과정을 개인 캠코더로 찍은 것입니다.
그러므로 영상보다는 인터뷰내용에 주목해 주시기 바랍니다.



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어느 방송사에서 "인재전쟁"에 관한 기획프로그램 제작을 위해 인터뷰를 했습니다. 2시간 정도 촬영이 진행되었습니다. 작가가 미리 질문지를 보내와서 답변의 개요를 작성해 보냈습니다. 그런 내용으로 인터뷰는 진행되었습니다. 최근의 경제위기를 극복하기 위한 인재전쟁에서 어떻게 해야 살아남을 것인가에 대한 시사점을 찾아보는 프로그램인 것 같았습니다. 방송사의 기획의도와 나의 인재관이 일치하지는 않기 때문에 어떤 방식으로 어떻게 나오게 될지는 아직 모르겠습니다. (인터뷰는 내 연구실에서 진행되었습니다.)


나의 답변내용을 읽어 보면 알겠지만, 최근의 위기는 인간을 자원으로 간주하면서 시장만능주의를 추구하는 미국 주류경영학의 필연적 결과라는 것이 내 생각입니다. 여기 소개하는 내용은 인터뷰의 요약입니다.



1.
처음, 인재전쟁을 번역하시게 된 계기는 무엇이었습니까.

10년 전을 생각해 보세요. 외환 위기를 당하게 된 이유가 인재를 확보하지 못했기 때문이었습니다. 경영자들이 인재의 중요성을 잘 이해하지 못했습니다. 그때까지의 인사관리는 봉건식 인사제도였습니다. 경영자의, 경영자에 의한, 경영자를 위한 인사였습니다.

나는 컨설팅하면서 경영자들이 직원을 거의 소모품처럼 생각한다는 사실을 알았습니다. 이것은 생산성을 장기적으로 낮춥니다. 나는 사람을 영혼을 가진 실존적 존재로 인정해 주었을 때 더 높은 성과를 내게 된다는 것을 알리고 싶었습니다. 그래서 인재의 중요성을 알리려는 책을 쓰려고 자료를 찾다가 『The War for Talent』라는 책을 보고 번역하기로 맘을 먹었습니다.

번역하고 나니까, 이 책을 본 사람들이 회사에서 인재라고 인정되는 사람만이 사람이고, 그렇지 못한 사람은 사람취급을 받지 못하는 잘못된 현상이 나타났습니다. 애초의 의도는 주먹구구식 인사시스템을 합리화하려는 의도였는데, 그게 지나치게 극단으로 흘렀습니다.

 

2. 어느 CEO는 한 명의 천재가 수만 명을 먹여 살린다고 했습니다. 동의하십니까.

인재의 중요성을 단순하게 강조하다 보니까 나온 말인 것으로 이해합니다. 한 명의 천재가 나오기 위해서는 그런 천재를 길러낼 수 있는 풍토가 조성되는 것이 중요합니다. 어느 나라 사람이 과학분야에서 노벨상을 받게 되면, 그 후에는 줄줄이 따라 나오는 이유가 그런데 있습니다. 기반과 풍토가 조성되어 있기 때문에 천재적인 인물들이 나오는 것이지, 느닷없이 어떤 천재가 하늘에서 떨어지지 않습니다.

천재가 수만 명을 먹여 살려주니까, 설사 그것이 사실이라 하더라도, 천재를 키워야 된다는 생각은 바른 발상이 아닙니다. 어떤 기업이 어떤 국가에서 맘먹은 대로 그런 천재를 길러낼 수도 없습니다. 그런 천재가 나올 만큼 사회전체가 성숙해져야 합니다. 백범 김구 선생님 같은 위대한 인물이 나와도 사회가 미성숙했기 때문에 받아들이지 못하지 않습니까? 위대한 인물이나 천재를 그대로 인식해줄 수 있을 정도로 사회전체가 성숙해야 합니다.

 

3. 미국식 성과주의, 단기성과에 급급한 인재관리 시스템이 서브 프라임 붕괴와 월 스트릿의 줄도산을 낳았다는 비판도 있습니다어떻게 생각하십니까.

지난 100년 동안 미국경영학의 필연적 결과라고 봅니다. 미국의 주류경영학은 인간의 영혼을 팔아서 그 자리를 숫자로 채워 넣었어요. 인간을 숫자로밖에는 생각하지 않아요.인간에 대한 이해가 잘못 되어 있기 때문이고, 그 잘못된 이해가 수십 년간 지속적으로 누적됨으로써 더 이상 숨길 수 없게 되어 스스로 잘못되었음을 드러낸 것뿐입니다. 미국의 금융시스템을 필두로 여러 가지 사회적 표층구조가 붕괴되고 있는 것입니다. 미국 사회가 인간에 대한 근본적인 이해의 패러다임을 전환하지 않은 채 미봉책으로 문제를 덮으려 한다면, 오히려 그 후유증이 더욱 오래갈 것입니다.

미국식 주류경영학은 상당히 오래 전부터 궤도를 이탈했습니다. 짧게 보면 40~50년 전부터, 길게 보면 100년 전부터 인간을 보는 관점이 크게 잘못 된 길로 들어섰습니다. 사람을 자원(resource)으로 본 것이지요. 인간을 어떤 목적을 위한 자원 또는 수단으로 보는 한, 에너지가 떨어질 때까지 써먹고, 떨어지면 내쫓고 충전된 자원으로 갈아 끼우는 방식의 인사관리를 할 수밖에 없었습니다. 언제 쫓겨날지 모르기 때문에 그것에 대한 자구책으로 자신의 에너지가 활용되고 있는 동안에, 한탕 크게 해서 벌어야 한다는 강박관념이 불붙게 되었습니다.

이런 상황에다 시장이 만능이므로 규제를 풀어야 한다는 신자유주의적 발상이 득세하면서 불섶에 기름을 부은 셈입니다. 그런데 시장은 본시 몰가치적이고, 비인격적입니다. 그런 속성을 갖는 시장에다 사람을 내몰면, 사람이 어떻게 되겠습니까? 약육강식의 피비린내 나는 전쟁터가 된 것입니다. 당연한 귀결이지만, 미국이 자랑하던 자본시장의 상징인 월 스트릿이 이제는 탐욕과 불법, 비리와 배신의 상징으로 변한 것이죠.

월 스트릿의 위기는 인간에 대한 오해가 근본적인 원인이었다면, 그것에 기인한 직접적인 원인은 경영자에게 너무 높은 연봉을 주었기 때문입니다. 이것이 직접적인 원인이라고 나는 생각합니다. 어떤 상황에서 돈이 유의미한 수준으로 개입되면 사태의 본질이 왜곡되기 때문입니다.

인간에 대한 잘못된 전제와 그 위에 세운 시장만능의 사상이 상호 상승작용을 일으켜서 오늘날과 같이 되었습니다.

  

4. 미국에서는 CEO의 평균 수명이 18개월, 한국에서도 4년 안팎이라고 합니다. 중간관리자들의 이직률도 높습니다. 바람직한 것입니까.

경영자의 평균수명이 짧기 때문에 그 기간에 더욱 많은 것을 챙겨야 한다는 생각을 할 수밖에 없습니다. 일하는 기간이 짧은 것은 어떤 경우에도 바람직하지 않지요. 인간은 장기간을 볼 수 있는 눈(비전)을 가진 동물입니다. 자기 생애뿐만 아니라 다음 세대와 그 후손, 그리고 수백 년 후의 지구를 걱정할 수 있는 유일한 생명체가 인간입니다. 다른 짐승들처럼 취급하는 인사관행은 인간에 대한 기본전제의 잘못에서 비롯되었다고 봅니다.

먼 미래를 기획하는 영혼을 가진 인간의 속성을 무시하고, 목전의 이익에 급급하는 조급증 때문에 기다려주지 못합니다. 빨리빨리 더 많은 에너지를 가진 자원으로 갈아 끼워야 하는 상황이 일반화 되었습니다. 정말 불행한 일입니다. 그래서 요즘에는 명상센터가 비즈니스가 되는 세상이 되었어요.

 

5. 니산의 카를로스 곤 회장은 놀라운 업적에도 불구하고, 최근 1-2년 사이 이사회로부터 사퇴압력까지 받았다고 합니다. 단지 카를로스 곤 회장의 능력이 문제일까요..?

닛산에 대해서는 내가 아는 바 없습니다만, 곤 회장도 잭 웰치와 다를 바 없는 부류의 사람인 것으로 알고 있습니다.

 

6. 세계화와 지식경제가 확대되면서 인재가 더욱 중요해졌다고 말합니다. 왜 그런지, 그 매커니즘을 설명해주십시오.

각각의 지식영역에서 분과학이 너무나 급속하게 발전해 왔습니다. 그에 따라 각 영역을 통합적으로 다룰 수 있는 사람이 점점 더 많이 필요하게 되었지만, 그런 사람은 오히려 점점 줄어들고 있습니다. 여러 분과학을 통달하기가 쉽지 않기 때문이지요. 그래서 인재의 중요성이 대두되었습니다.

예를 들면, 포트폴리오매니저는 파생상품의 스트럭처링을 알아야 하고, 상품시장뿐만 아니라 부동산시장까지 파악하고 있어야 함은 물론 금융상품이 어떤 니즈를 가지고 있는 고객들에게 팔리고 있는지도 정확히 알고 있어야 합니다. 이런 상황이니 제대로 훈련된 포트폴리오 매니저를 구하기는 정말 어렵게 되었습니다.

거의 모든 분야에서 이런 통합적 지식을 가진 전문가를 필요로 합니다. 인사에서도 마찬가지입니다. 적재를 적소에 배치하려면, 단순한 인사지식만으로는 안 되고 회계지식에서부터 마케팅에 이르기까지 경영전반에 걸쳐 해박한 지식이 없이는 인사전문가로 활동할 수 없게 되었습니다.

문제는 이런 지식을 가지고 있는 전문가를 기르려면, 필요한 지식에 대해 가르치고 훈련을 시키면 어느 정도는 수요를 충족시킬 수 있습니다. 하지만, 성실하고 정직한 역량(integrity)을 가진 전문가를 찾는 것은 정말 어렵지요. 그래서 인재전쟁이 생기는 것입니다.

 

7. 이전에는 기업이 일방적으로 채용의 칼자루를 쥐었다면, 요즘은 능력 있는 인재들이 기업을 고릅니다. 기업은 어떻게 바뀌어야 한다고 보십니까.

갑과 을이 사실상 바뀌었습니다. 당연한 현상입니다. 기업은 인재들이 곧 좌우한다고 해도 과언이 아닙니다. 그러니까 제대로 된 경영자라면, 그런 인재들을 확보하기 위해 스스로 을의 위치로 내려 앉게 되는 것이지요.

그래서, 기업은 다음과 같은 조치를 취해야 합니다.

첫째, 필요로 하는 인재상 또는 인재프로파일을 명확히 해야 합니다. 인재상에 부합하는 재능을 가지고 있는 사람들이 지원할 수 있도록 해야 합니다.

둘째, 지원자들을 투명하게 뽑을 수 있는 메커니즘을 확보해야 합니다. 학교성적이나 I.Q보다는 역량중심의 선발이 이루어지도록 해야 합니다. 여기서 중요한 것은 사고력과 실행력입니다.

사고력이란 개념적 사고와 분석적 사고뿐만 아니라, 미래지향성을 포함하는 개념입니다. 미래에 일어날 일을 예견하여 지금 그에 대비하여 행동하는 것을 말합니다. 사고력에서 가장 중요한 기반은 성실성 또는 정직성입니다. 이것을 영어표현으로는 인테그리티(integrity)라고 하는데, 이것은 모든 사유의 출발점이 되기도 합니다. 나는 이것을 영혼의 능력이 발휘하는 울림이라고 생각합니다. 이 영혼의 울림에 귀 기울이면 좋은 성과를 지속적으로 낼 수 있을 것입니다.

셋째, 이러한 영혼의 울림을 구성원들이 잘 받아 들일 수 있도록 제도와 시스템을 설계해야 합니다. 당근과 채찍으로 모든 문제를 해결할 수 있다는 생각을 버려야 합니다. 당근과 채찍은 영혼의 능력을 발휘하게 하는 데는 마약과 같은 것입니다. 이것이 지속되면 구성원들의 정신세계는 피폐해집니다. 월 스트릿은 그 마약에 도취되어 있었습니다. 따라서 서로 서로 마음이 연결되어 있을 수 있도록 협동체의 팀스피릿이 살아나도록 해야 합니다.

 

8. 많은 대학생들이 인재가 되길 열망하며, 취업 뒤에도 많은 노력을 쏟아 붓지만 실제로 기업으로부터 인정받는 사람은 극소수입니다. 그들에겐 무엇이 문제일까요.

인간은 영혼의 능력을 가지고 있는 실존적 존재라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 영혼의 능력이란 자기 자신이 누구이며, 어떤 역할을 해야 하는 지를 알게 하며, 잠재력의 수준도 객관적으로 이해할 수도 있도록 합니다. 실존적 존재라는 말은 매순간 직면하는 모든 일에 대해 자신만의 독특한 선택을 할 수 있으며, 그 선택에 대해 적극적으로 책임을 진다는 의미입니다.

따라서 학생들이 힘써야 할 일은 자신의 잠재력이 어디에 있는지를 알아내고 그 분야에서 재능을 발휘하도록 사고력과 실행력을 길러야 합니다. 앞에서도 언급했다시피 사고력이란 개념적 사고력과 분석적 사고력, 그리고 미래지향성을 올바른 방향으로 나가게 하는 성실성 또는 정직성(integrity)에 기반하고 있습니다. 이러한 사고력을 기르는 훈련을 해야 합니다. 교육기관에서도 어려서부터 이런 훈련을 할 수 있도록 교육프로그램을 개발해야 합니다.

둘째는 실행력을 길러야 합니다. 실행력이란 성취지향성과 대인영향력을 말합니다. 이것에 더하여 독불장군이 아니라 팀웍을 할 수 있는 팀정신을 훈련을 할 필요가 있습니다. 이것 역시 꾸준히 훈련을 하다가 보면 좋은 성과를 얻을 수 있습니다.

단기적으로 자신을 포장하기 위해서 억지로 이력서와 포트폴리오를 만들려고 하지 말기를 바랍니다. 만약에 겉모양을 화려하게 만들어서 채용되었다고 해도 삶을 행복하게 영위하기는 어렵습니다. 인간은 영혼의 능력을 최대한 발휘할 때 가장 행복감을 느끼기 때문입니다.

중요한 것은 자신의 영혼의 능력이 최대한 발휘될 수 있는 산업영역과 직무를 체계적으로 조사해서, 그 분야에 걸맞는 역량을 충분히 갖추었는지를 살펴보기를 바랍니다.

 

9. 어떤 기업이 ‘인재를 위해서는 얼마든지 지불할 수 있다’고 한다면, 구체적으로 무엇에 힘을 써야 할까요.

인재를 확보하기 위해 특별한 노력을 기울여야 한다는 말은 그 기업이 이미 고용관련 기업이미지 또는 고용브랜드(employment brand)가 매우 좋지 않다는 것을 의미합니다. 그래서 조직풍토 내지 기업문화를 바꾸는 일을 먼저 해야 합니다. 조직풍토나 기업문화가 좋지 않은 기업에는 인재들이 오래 남아 있으려고 하지 않습니다. 사고력과 실행력이 출중한 인재들의 경우에는 옥죄는 문화를 좋아하지 않기 때문입니다. 고용브랜드가 좋지 않은 상황에서 인재를 확보해도 오래 견디지 못할 것입니다.

조직풍토와 기업문화를 바꾸면, 특별한 노력을 기울이지 않아도 좋은 인재들이 문을 두드릴 것입니다. 글로벌하게 영업을 하고 있는 기업의 경우에도 그 원리는 마찬가지입니다.

기업이 원하는 인재상을 직군별(job family)로 정해서 그것을 채용시에 활용할 수 있어야 합니다. 채용시 중요한 것은 몇 가지 스크리닝(screening) 과정을 거쳤다고 해서 안전한 것은 아닙니다. 원하지 않은 인재를 채용할 리스크와 원하는 인재를 채용하지 못하는 리스크는 상존합니다. 인재를 위해 얼마든지 지불할 용의가 있다면, 우선 구성원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 조직풍토와 문화를 개선해 나가기를 바랍니다.

 

10. 많은 글로벌 기업들이 채용 그 순간부터 핵심인재를 선별하고, 집중 투자한다고 합니다. 효율성이 높은 방법이라고 합니다. 이것의 문제는 없습니까.

기업들이 이런 방식으로 일을 하기 때문에 사회전체가 붕~ 떠있는 느낌을 받습니다. 조용한 내적 성찰이 결여되어 있습니다. 학생들이 핵심인재로 자신을 포장하기 위해서 봉사활동과 무보수 인턴프로그램에 참여하고, 토익 점수를 높이기 위해 수 차례 시험을 반복해서 보고 있습니다. 이렇게 인간의 타고난 본성을 거슬러서 자신을 외적 환경에 부합하도록 포장지를 계속 꾸며 가는 것은 결코 옳은 일이 아닙니다.

그러므로 핵심인재를 채용시부터 선발하여 육성하는 방식에는 많은 문제점이 있습니다. 핵심인재인지 아닌지는 시간이 지나면서 차츰차츰 드러나기 때문입니다. 빠르면 몇 년 이내에 드러날 수 있지만, 길면 20~30년 후에 드러날 수도 있기 때문입니다. 그러므로 입사초기부터 골라서 육성하려는 것은 일종의 인재관리에 대한 강박적 호들갑이라고 볼 수 있습니다.



11.
많은 사람들이 ‘인재’ 하면 높은 연봉을 떠올립니다. 그러나 실제 핵심인재들은 더 이상 금전적 보상에 연연하지 않는다고 합니다. 인재가 되고자 하는 사람들에게는 어떤 마음 가짐이 필요하며, 기업 입장에서는 핵심인재들을 사로잡기 위해 어떻게 해야 합니까.

월 스트릿의 금융위기는 경영자에게 주는 너무 높은 연봉 때문에 발생했습니다. 경영자라는 자리에서 일한다는 것은 그 자체로서 이미 보상을 받은 것입니다. 그런 자리에 있는 사람에게 큰 연봉을 보장하는 것은 과도한 것입니다. 모든 사태는 돈이 개입하면 본질이 왜곡됩니다. 이것은 미국의 주류경영학이 자초한 것입니다. 그 중에 하나가 당근과 채찍의 원리로 사람을 조종할 수 있다는 사상입니다. 더 큰 당근은 더 큰 이익을 창출할 것이라는 허황된 믿음입니다.

기본적으로 모든 사람이 다 인재입니다. 왜냐하면 잠재력을 누구나 가지고 있기 때문입니다. 다만 각자 잠재력을 잘 발휘할 수 있는 자리에 배치되었느냐의 문제일 뿐입니다. 그러므로 모든 사람이 다 인재인데, 인사관리차원에서 인사배치에 실패했기 때문에 인재가 아닌 것처럼 보일 뿐입니다.

자기가 가장 하고 싶고 가장 잘 하는 것을 즐겁게 할 수 있다면, 그 사람은 자신의 일에서 어떤 난관도 극복하고 뛰어난 성과를 낼 것입니다. 기업들은 누가 그런 사람인지를 찾아내는 혜안을 가진 인사담당자와 관리자를 육성해야겠지요. 이것도 역시 인사배치의 문제입니다.

 

12. 직접 경험하신 가장 훌륭한 인재상은 어떤 사람입니까.

앞서 말한 대로 사고력과 실행력을 갖추어야 하지만, 기본적으로는 인간과 조직에 관한 올바른 가치관이 깔려 있어야 합니다. 인간을 영혼의 능력을 최대한 발휘하려는 실존적 존재로 보는 것이 중요합니다. 그런 인간들의 공동체가 곧 조직이며, 조직은 구성원의 삶을 풍요롭게 하는 수단이라는 사실을 명확히 인식해야 합니다.

이런 전제하에 자신이 맡은 일을 즐길 수 있는 사람이어야 합니다. 이런 사람이 펀드매니저라면, 그는 투자자의 각종 리스크를 안전하게 헤징해주는 안전한 자산관리자로서 수호천사가 될 것이며, 환경미화원이라면 그의 오른손에 든 빗자루는 지구를 깨끗하게 하는 거룩한 도구가 될 것입니다.()



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Posted by 최동석 경영연구소

<질문내용>

 

수업시간에 배운 내용 중에서 변혁적 리더십(transformational leadership)은 종교성에 기인한다고 봅니다. 종교적 신념이 그 사람을 카리스마 있게 만든다고 생각합니다. 물론 모든 사람이 그런 것은 아니지만 대체적으로 그런 유형이 나타나는 것이 아닌지요? 과연 경영학에서 이런 카리스마와 리더십이 이윤을 추구하는 경영의 세계에서 적합한지 의문이 갑니다. 너무 이상적이거나, 환상이 아닐까 생각됩니다. 교수님께서는 어떻게 생각하시는지요?

<답변내용>

좋은 질문을 했습니다. 종교의 존재목적은 인간을 정화(淨化)시켜서 영혼을 구원(救援)하는 데 있습니다. 위대한 고등종교는 인간의 마음을 아주 깨끗하게 만들어 주는 특징을 가지고 있습니다. 순수한 마음은 엄청난 힘을 발휘합니다. 나는 그래서 종교적 가르침을 아주 좋아하고 자주 음미하고 생활에서 실천하려고 노력합니다.

나는 기독교적인 가정에서 어린 시절을 보냈습니다. 어머니가 독실한 기독교이었고, 좀 심하게 말하자면 아주 골수분자였거든요. 20년이 넘는 세월을 주일학교에서 성경공부를 했지요. 나중에는 주일학교 교사로 학생들에게 성경을 가르치기도 했습니다. 그러나 장성해서는 자연스럽게 여러 종교들을 공부하게 되었어요.

독일 유학시절에는 대학의 신학과와 철학과 같은 데를 몇 학기씩 기웃거리기도 했습니다유교적 가르침은 현실적으로 많은 교훈을 주고 있으며, 불교적 가르침은 자신을 비움으로써 세상을 투명하게 볼 수 있게 한다는 것을 알았어요. 가끔은 유교의 사서삼경과 불교의 금강경도 공부하고 있어요. 물론 성경공부도 함께 하지요. 동서양의 사상사 공부도 열심히 하려고 합니다. 사실 공부는 끝이 없는 것 같아요. 공부하는 과정에서 나 자신이 단련되고, 그렇게 평생을 공부하는 것이 삶의 행복이라고 할 수 있겠지요.

생각해 보세요. 술을 잔뜩 마시고, 노래방 가서 어깨동무하고 목이 터져라 노래 부르고 나면, 스트레스가 풀리던가요? 오히려 다음 날 더 스트레스가 쌓이죠. 자극적인 쾌락을 추구하면 그 후에는 반드시 그에 따른 부작용과 반작용이 생겨나게 되어 있어요. 그것이 자연의 법칙이지요. 그래서 우리는 항상 몸과 마음을 닦는 공부를 더 해나가야 합니다. 끝없는 공부, 이것이 인생이지요.

아무튼 나는 늘 맑은 영혼의 소유자로서 살고 싶어요. 그럼에도 불구하고, 나는 때때로 내 속에서 끌어 오르는 욕망의 몸부림을 보곤합니다. 더 많은 명예와 부를 쌓고 싶은 것이죠. 지금 현재에 충실하다기보다는 뭔가 더 큰 것을 허황되게 바라보는 나 자신을 발견하곤 합니다. 그래서 어찌할 바를 몰라 놀라곤 하지요. 이럴 때 나를 인도해 줄 수 있는 것은 성현들의 주옥 같은 말씀이지요. 그것을 읽다가 보면, 나 자신의 진실한 모습을 발견하게 됩니다. 그러면 다시 평안한 마음을 회복하게 되지요.

뭔 얘기를 하다가 샛길로 빠졌네요. 변혁적 리더십(transformational leadership) 얘기를 물었지요. 변혁적 리더십은 우리 시대에 정말 필요한 리더십 유형이라고 볼 수 있어요. 이것은 겉모양만 흉내 내서 할 수 있는 것이 아니지요. 자기자신에 대한 명확한 이해(self-awareness)를 바탕으로 다른 사람들을 더 풍요로운 곳으로 인도하려는 강렬한 열망이 있을 때, 즉 카리스마가 생겨날 때, 변혁적 리더십을 발휘하게 됩니다.

경영의 목적은 이윤을 추구하는 데 있다는 가르침은 현대적 시각에서 보면 잘못된 것입니다. 아주 졸렬한 관점이고 편협한 시각이예요이윤은 수단에 불과한 것입니다. 사람이 물이나 공기가 없이는 살 수 없다고 해서 물과 공기가 사람의 존재목적이라고 할 수 없듯이, 이윤이 없이는 기업이 장기적으로 존재할 수 없지만 이윤을 목적으로 기업이 존재하는 것은 아닙니다. 기업은 더 큰 목적을 위해 이윤이라는 수단을 필요로 하고 있을 뿐이지요. 다른 예를 든다면, 자동차는 연료가 없이는 갈 수 없지요. 하지만 자동차가 연료를 위해서 만들어진 것이 아닌 것과 같은 이치입니다.

이번 강좌의 첫 시간에서도 강조했듯이, 인간은 타고난 영혼의 능력을 최대한 발휘하기 위해서 존재하는 것입니다. 그것이 기업경영자가 되었든, 미술가가 되었든, 음악가가 되었든, 학자가 되었든 상관은 없습니다. 우리가 리더십을 배우는 목적은 자신이 가지고 있는 능력을 썩히지 말고 최대한 발휘하여 사회에 공헌하도록 하는 데 있습니다. 그래서 대학원에 진학하면 대개 리더십개발론(leadership development)을 공부하게 될 텐데, 그 때는 리더십을 발휘하기 위한 기본 전제로서 자기자신에 대한 이해(self awareness)로부터 시작합니다. 그리고 나서 자기관리(self-management)를 거쳐 타인이해(interpersonal understanding)과 타인을 리드하는 기술(interpersonal skill)을 배우게 됩니다. 그렇게 되면, 더 좋은 리더십을 발휘할 수 있게 되겠지요.

안타까운 것은 정말 리더십을 발휘해야 할 지위에 있는 사람들은 리더십에 관한 공부를 별로 하지 않았다는 점입니다. 우리나라의 리더십 교육의 현실이지요. 아무쪼록 순수한 마음으로 더 좋은 리더십을 발휘하여 모든 사람들이 더욱 풍요롭고 인간적인 삶을 누릴 수 있도록 리드해 주시기를 기대합니다. 좋은 질문에 다시 한번 더 감사의 말을 전합니다.

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Posted by 최동석 경영연구소

<질문내용>

리더십에 대해 배우면서, 그 시대에 따라 리더십의 상황이 바뀌는 건 아닌가 생각합니다. 과거 19세기나 20세기 그리고 21세기의 리더십 상황과 필요한 리더십 스타일이 바뀌어 가는 것 같은 데 혹시 제 생각이 맞나요?

만약 그렇다면 지금 시대에는 과거의 리더십과 다른 부분을 생각하고 움직여야 하나요? 제가 생각해도 어리석은 질문인데요. 그냥 제 생각이 맞은지 그럼 현 시대에 가장 알맞은 리더십이 무엇인지 궁금해서 질문 올립니다.

 

<답변내용>

 

좋은 질문을 했습니다. 앞으로 배우게 되겠지만, 리더십을 어떻게 정의하느냐에 따라 “리더십”이라는 것이 바뀌어왔다고 말할 수도 있지요. 그래서 리더십을 어떻게 정의하느냐가 매우 중요합니다. 징기스칸 시대의 리더십과 나폴레옹 시대의 리더십, 케네디 시대의 리더십, 노무현 시대의 리더십, 이명박 시대의 리더십, 그리고 오바마 시대의 리더십은 시대와 역사적 배경에 따라 매우 다른 형태를 띤다고 볼 수 있겠지요. 하지만, 외형적인 리더십의 행태가 다르게 보이는 것일 뿐, 리더십의 본질(Essence of Leadership)은 바뀌지 않았다고 볼 수 있어요. 리더십은 항상 사람에 관한 것이고, 사람의 속성이 바뀌지 않았으니까요.

 

우리가 지금 배우고 있는 것은 리더십의 외면적 형태나 스타일의 문제가 아니라 리더십의 본질을 이해하는 것이지요. 말하자면, 어디에나 그리고 누구에게나 유용하게 쓸 수 있는 리더십을 배우고 있는 중이지요. 그러므로 시대나 배경에 따라 바뀌는 것이 아닌 리더십을 배워야 하기 때문에, 대학에서 리더십 과목을 가르치고 있는 것입니다. 많은 학자들이 리더십을 연구하는 이유도 거기에 있습니다.

 

수많은 리더십에 관한 연구결과와 문헌들이 쏟아져 나오고 있습니다. 그 중에서도 우리는 리더십의 본질을 가급적 잘 나타내는 연구결과들에 집중하여 공부할 필요가 있습니다. 말하자면 아주 중요한 연구패러다임을 제시한 것들을 중심으로 공부하면 됩니다. 그러나, 연구자들은 각자 자신의 관점에서 리더십을 바라보기 때문에 늘 한계가 있습니다. 우리는 그 한계가 무엇인지도 공부해야 합니다.  

 

한 학기가 끝나갈 무렵에는 <리더십이란 무엇이다>라고 정의할 수 있기를 바랍니다. 아울러 리더십의 전체구조를 조망할 수 있게 되기를 바랍니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

<질문내용>
경영에서 '修身'이란 구체적으로 어떤 의미인지 알고 싶습니다.

<답변내용>

아주 좋은 질문입니다. 그런데, 나는 동양고전 전문가가 아니라서 명확한 뜻을 이해하고 있는지는 잘 모르겠지만, 내가 나름대로 해석하는 수신(修身)은 문자 그대로 몸을 닦아야 한다는 것입니다. 우리는 뇌(머리)는 잘 닦는 훈련을 하지만, 실제로 몸을 닦는 훈련은 거의 하지 않습니다.


그래서 몸으로 하는 훈련이 절대로 필요합니다. 우리의 선조들이 학문의 길로 들어서는 사람이라면 누구나 논어와 맹자를 익히기 전에 가장 기초가 되는 원론인 『대학』(大學)을 먼저 배워야 했습니다. 수신이니 제가니 하는 얘기는 이 『대학』에 나오는 내용입니다. 오늘날 대학에서 이 『대학』을 가르치지 않는 것은 매우 이상한 현상이라고 할 수 있습니다. 『대학』은 모든 학문의 근간이 되는 가르침입니다.

 

수업시간에도 잠시 얘기했듯이, 대학에서의 학습도 강의로 개념을 익히고, 연습으로 확실히 응용할 수 있게 된 후에, 몸으로 익혀 활용할 수 있는 세미나를 거쳐야 제대로 된 학습이라는 것을 얘기한 것도 이와 같은 맥락이라고 볼 수 있습니다.

 

앞으로 계속 공부하게 되겠지만, 요즘 현대인들은 머리에는 터질 정도로 지식을 집어 넣으면서, 몸으로는 전혀 실행하지 못하는 상태에 빠져 있습니다. 그러나 우리 조상들은 다음과 같은 순서를 아주 잘 정리해 놓고, 실천하려고 애를 썼던 것을 알 수 있습니다.

 

그래서, 格物 다음에 至知하고, 지지 후에 誠意하고, 성의한 다음에야 正心하고, 정심한 후에 修身하도록 정의해 두었습니다. 그래야 齊家 가능하며, 그런 후에 비로소 治國 생각할 수 있습니다.

大學』 원문을 꼭 참조하시기 바랍니다. 正心 없이 修身하는 사람들이 꽤 많고, 修身되지 않은 채 齊家한다고 나서는 사람들도 꽤 있습니다. 齊家도 제대로 안 되는 사람들이 治國을 하는 경우가 있으니 여러 문제들이 한꺼번에 터지는 것이 아닌가 생각됩니다. 『大學』의 가르침은 오늘날도 여전히 유효합니다. 좋은 질문 고맙습니다.


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<질문내용>

문화적인 측면에서 "가치"는 사회 구성원들이 모두 공통으로 가지고 있는 기본관념이라고 한다면, 이렇게 구성원 모두가 공유하는 공유가치는 개인의 가치를 어떻게 조화시킬 수 있나요?


<답변내용>

가치”(value)에 대한 질문이군요. 가치는 학문영역에 따라 조금씩 다른 의미로 쓰입니다. 윤리학, 철학, 경제학, 경영학, 사회학 등 서로 다르게 가치를 정의합니다. 경영학에서도 회계학, 재무학, 조직학, 인사학에 따라 가치의 의미를 다르게 씁니다.

다른 분야에서 어떻게 쓰든, 나는 가치”(value)를 자신이 원하는 것 또는 자신이 추구하는 것으로 정의합니다. 그러므로 가치”(value)는 매우 주관적인 현상입니다. 사람마다 자신이 원하는 것은 다 다릅니다. 예를 들어, 어떤 사람은 골프스코어를 향상시키는 것을 가장 원하고, 어떤 사람은 중요한 시험에 합격하는 것이고, 어떤 사람은 좋은 애인을 구하는 것일 수도 있습니다. 한 사람이 원하는 위시리스트(wish list)는 다양하고, 그 중요도도 시간에 따라 변화합니다. 위시리스트가 바뀌는 것이죠. 하지만, 장기간에 걸쳐 어떤 경향성을 갖게 되는 데, 이것을 가치관이라고 말할 수 있습니다.

조직이 공유된 가치를 갖게 되는 것은 조직이 진정으로 원하는 것을 정하는 것으로부터 시작됩니다. 그것은 대개 비전/목적/방향에 명시적으로 또는 암묵적으로 나타납니다. 이러한 비전/목적/방향이 진실하게 장기간에 걸쳐 추구되면 가치의 경향성, 즉 가치관이 조직에 생겨나게 됩니다. 조직구성원은 그 가치관을 자연스럽게 내면화하게 됩니다. 공유된 가치라는 것은 이렇게 형성됩니다.(끝)


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<질문내용>

교수님... 강의록까지 올려주시니 대단한 정성이시라고 생각됩니다. (거의 한 권의 책을 읽는 듯하네요.) 올려주신 워렌 버핏의 자료도 큰 도움이 될 것 같습니다. 감사드립니다. 요즘처럼 모두에게 용기가 필요한 시절에 다시금 되새길만한 이야기입니다.

지난 시간에 한 분이 질의해주신 궁극적인 인간의 선함에 대하여... 저 역시도 자주 같은 질문을 던져 보고는 했습니다.

 

궁극적인 진리, 궁극의 이데아를 머릿속으로 알고 있더라도 이를 삶에서 행하지 못하는 것이 우리 자신의 모습이라고 한다면 차라리 마키아밸리적인 게임의 정치학, 표피의 정치학이 현실에 더 가까운 것이 아닌지 누구나 한번은 생각하게 될 것입니다.

융의 원형이론을 빌지 않더라도 인간의 깊은 무의식 속에 원형적인 진리의 코드가 공유되어 있다는 실체는 직관적으로는 이해가 됩니다. 더 나가 아이 같은 소박한 마음으로 인지의 지시에 앞서서 본연의 모습으로 선을 행하는 분들도 자주 봅니다.

 

그럼에도 내 자신의 현실 속에서 연결되기 위한 노력이 무위로 돌아갈 때마다, 궁극의 선함을 믿고 앞으로 나가는 것이 과연 옳은 것인지...때로는 고도의 게임을 수행하듯 나 자신의 내면의 소리를 배제하고 정치 게임의 논리로 가는 것이 맞는 것인지 혼돈을 느끼곤 합니다.

 

지난 시간에 교수님께서 답변하신 것을 스스로 내면화해 본다면... 결국 하나의 명제나 의식 속에 떠오른 논리의 천명과도 같이, 모든 문제를 한 괘 속에서 풀어낼 수 있는 Universe한 언명의 존재를 전제하기 보다는 내 자신의 실체적인 대가를 치러 하나하나 현실 속에서 해결해 나가지 않으면 안 된다는... 실존의 선택 속에서 답을 이루어야 한다는 말씀으로... 정리해 보았습니다. Be가 아니라 Become의 지향이라고나 할까요... 그러나 역시 아직도 수행이 부족한지라 몸따로 마음따로... 쉽지 않은 길이라 생각됩니다.

 

PS. 교수님, 한가지 부탁 말씀은... 부족한 내공으로는 객관식 문제... 어려웠습니다. 명확한 논점이 연상되지 않는 것들이 있었는데요.(물론 공부도 부족했지만요.^^) 혹시 해설을 간단히 부탁드려도 될지요. 간단한 것들도 있었지만 좀 복잡해 보이는 것들은 답지라도 있으면 도움이 될 듯합니다.

 

 

<답변내용>

 

내가 지난 주에는 감기기운이 있어서 사이버캠퍼스에 들리지 못했었는데, 좋은 질문이 올라왔군요. 답변이 늦어져서 미안합니다. 적절한 시기에 적절한 질문을 해줘서 고맙습니다.

 

질문을 요약해보지요.

 

우선, 일과 관련하여 부하직원들이나 동료와 때로는 마음으로 연결되어 있도록 노력하지만, 때로는 상황에 따라 쥐어짜는 방식으로 태도를 바꾼다는 말이지요. 현실적으로 부하들을 다루기 위해서는 마키아벨리적인 태도를 가질 수밖에 없는데 이것을 어떻게 봐야 할 것인지를 물은 것이지요?

 

다음, 중간시험이 객관식이었는데도 생각보다 어려웠다는 말이지요. 그래서 문제풀이 같은 것이 있으면 좋겠다는 제안이지요?

 

질문에 대한 나의 이해가 맞다면 대답해보죠. 우리가 일상적으로 직장생활에서 고민하는 대부분은 인간관계의 갈등과 스트레스입니다. 조직이 원하는 성과나 실적을 위해서 쥐어짜는 조직문화에서는 더욱 심한 불안과 초조, 좌절과 낭패를 느낍니다. 여기서 조직이란 어떤 실체라기보다는 상사와 그를 둘러싼 분위기입니다. 이렇게 상사와 분위기가 인간을 수단으로 보는 문화적 세팅에서는 관리자들이 자기 혼자서 인간을 “영혼의 능력을 발휘하려는 실존적 존재”로 보기가 어렵습니다.

 

인간을 무엇으로 볼 것인가의 전제에 직면합니다. 굳건히 그런 신념을 갖고 있다고 해도 상사, 동료, 부하들이 사람을 자신의 욕망을 충족시키기 위한 수단이나 도구로 본다면, 그 신념은 아무런 힘을 발휘하지 못할 것입니다. 그래서 우리는 선택의 갈림길에 서게 됩니다. 남들이 하는 대로 넓은 문으로 들어갈 것인가 아니면 올바른 신념에 따라 좁은 문으로 들어갈 것인가?

 

넓은 문으로 들어가면 당장은 편안한 것처럼 보일지라도 결국에는 모든 사람들이 살벌한 상황에서 아귀다툼을 해야 하고, 그런 굴레에서 벗어날 수 없게 됩니다. 나는 단호한 목소리로 여러분에게 좁은 문으로 들어서라고 말하고 싶습니다. 이 문이야말로 여러분을 성공과 행복의 길로 인도할 것이기 때문입니다. 많은 사람들이 이 길에는 고난과 어려움, 그리고 인고의 세월을 견뎌야 하는 줄 알고 있습니다. 그러나, 전혀 그렇지 않습니다.

 

여러분의 영혼이 깨어 있기만 하면 됩니다. 나는 이것을 깨어있는 마음(mindfulness)라고 부릅니다. 어떤 사람들은 이것을 마음챙김이라고도 번역합니다. 중요한 것은 현실을 있는 그대로 편견이나 선입견 없이 볼 수 있도록 마음을 열어 놓는 것입니다. 우리가 사물을 볼 때, 특정한 범주 또는 시각에서만 바라봅니다. 그리고는 그것에 몸과 마음이 얽매어 있습니다. 그래서 우리는 새로운 범주를 만들어내거나 다른 관점에서 사물을 보지 못합니다. 문제가 생길수록 더욱 문제에 집착하면서 문제 속으로 빠져듭니다. 그렇기 때문에 닫힌 마음 상태가 더욱 공고해집니다. 문제가 생기면 문제에서 떨어져서 문제를 완전히 다른 범주에서 바라보아야 합니다. 깨어있는 마음이라야 이것이 가능합니다.

 

우리가 흔히 어떤 사람에 대해 평가를 내릴 때, 감정적인 사람이라고 하는 경우가 있습니다. 그리고는 그에 대해 별로 좋지 않게 생각합니다. 사실 다른 면에서 본다면, 매우 섬세한 사람일 수도 있는데 말입니다. 또한 완고한 사람이라는 평가를 내릴 때도 그에 대한 나쁜 감정을 갖고 있습니다. 다른 면에서 보면, 한결 같은 사람이라고 볼 수도 있는데도 말입니다. 이렇게 두 가지 측면을 다 볼 수 있는 마음을 우리는 깨어있는 마음이라고 말합니다. 범주와 관점을 완전히 바꾸어서 바라보고 생각하는 것입니다.

 

원래부터 선하고 원래부터 악한 것이 있었던 것이 아니라, 오랜 경험에 의해 이것은 선하고 저것은 악한 것이라고 사람들이 받아들인 것입니다. 선과 악은 그래서 시대와 장소, 그리고 문화적 습속에 따라 다릅니다. 인간의 영혼이 선한 것은 그것에 아무런 편견과 선입견이 없기 때문입니다. 있는 그대로를 바라보기 때문입니다. 그런데 많은 사람들은 그런 영혼의 울림을 듣지 못합니다. 왜냐하면, 마음에 고정된 관점과 범주의 틀이 자리잡고 있어서 항상 그 틀로 사물을 보기 때문입니다.

 

그러므로 넓은 문으로 들어가는 사람들은 굳어있는 마음의 상태에 있고, 좁은 문으로 들어가는 사람은 깨어있는 마음의 상태입니다. 아무쪼록 깨어 있는 마음으로 세상을 보시기 바랍니다. 그러면 자신과 전혀 다른 생각을 하는 사람들과도 연결될 수 있습니다. 좁은 문으로 들어가는 것이 결코 엄청난 고난을 필요로 하지 않습니다. 깨어있는 마음을 갖는 것은 마음의 프로그램을 바꾸는 훈련으로 가능하기 때문입니다. 그렇게 되면, 사물이 다시 보이게 되고, 늘 보던 풀 한 포기도 새롭게 보입니다. 내 폐부로 들어나는 공기도 새로워집니다. 그 동안 나를 괴롭히던 인간관계도 새롭게 변화됩니다.

 

여러분에게 이런 사상을 잘 이해하게 해주는 문헌을 소개합니다. 강의에서도 소개했는데, 다시 한번 더 소개하니 꼭 읽고 깨어있는 마음의 상태로, 즉 좁은 문으로 들어가시기를 바랍니다. 여러분의 삶을 성공적이고도 행복하게 만들어 줄 것입니다. 이미 많은 학자들의 과학적 검증을 거친 것이므로 주저할 필요가 없습니다.

 

리처드 보이애치스/애니 맥키, 정준희 옮김, 『공감리더십』, 에코의서재 2007

엘렌 랑어, 이양원 옮김, 『마음챙김』, 동인 2008

존 카밧진, 장현갑 김교현 옮김, 『명상과 자기치유 상, 하』, 학지사 1998

장현갑, 『마음챙김』, 미다스북스, 2007

 

끝으로 중간시험에서 좋은 성적을 받은 사람도 있고, 쉽지 않았다고 생각하는 사람도 있는 것 같습니다. 시험에는 객관식이지만 잘 생각해봐야 합니다. 만약 시험문제가 유출되면, 문제의 정답을 외우려 할 뿐 책을 더 찾아서 읽고 공부하거나 사고력을 높이려고 하지 않는 경향이 있습니다. 시험성적은 하나도 중요하지 않은 데도 말이지요. 그래서 정답이 무엇인지 알려주거나 공개적으로 해설하는 것은 좋은 방법이 아닙니다. 그럼에도 불구하고 자신의 시험성적을 알고 싶으면, 조교인 정종훈 선생(010-4920-6576)에게 문의하시기 바랍니다. 그리고 어째서 그런 성적이 나오게 되었는지 그 이유까지 알고 싶은 사람은 나에게 직접 개별적으로 상담하시기 바랍니다.

 

좋은 질문 다시 한번 감사드리구요. 혹시 추가적인 의문이 있으면 메일 주시기 바랍니다. 최동석


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Posted by 최동석 경영연구소

<질문내용>

강의내용 중에서 자기중심적인 지위(egocentric position)에 있는 사람에 대한 얘기가 나옵니다. 이런 사람이 부하일 경우에는 차라리 교수님께서 말씀하신 대로 대화를 이끌어내어 내 사람을 만들 수 있다고 생각하고 또 그렇게 하고 있습니다.

 

그런데 문제는 이와 정반대의 경우, 특히 상사인 경우에는 어떤 방법을 통하여 자신이 원하는 상태를 만들어 낼 수 있는지요?

 

물론 그 상사의 능력은 뛰어나고 앞선 생각을 가지고 있습니다. 다만, 문제는 대화의 상대를 전혀 이해함이 없다는 데에 있습니다. 받아들이고 생각하는 차원이 아니라, 대화 중에도 코 앞에서 단절하고 자기중심적인 생각과 행동만을 반복하는 데 문제가 있습니다.

 

<답변내용>

 

좋은 질문입니다. 까다로운 타인에 대해 깨어있는 마음(mindfulness)를 유지하는 것은 그렇게 쉬운 일은 아닙니다. 나의 강의를 들은 사람들은 깨어 있는 마음 상태를 머리로는 이해하지만 가슴으로 반성하고 근육으로 실천하기는 쉽지 않음을 금방 알아차릴 것입니다. 그래서 충분한 훈련을 거쳐야 합니다. 상사에 대해서는 더욱 민감한 사안이라 조심스럽게 접근해야 한다고 느낄 것입니다. 상사가 오너인 경우에는 더욱 그렇겠지요.

 

강의시간 중에도 강조했듯이 깨어있는 마음은 영혼의 능력이 현실에서 발휘되고 있는 상태입니다. 불법적이고 비도덕적인 사람이 아닌 한, 상사든 오너든 부하든 동료든 기본원리에는 아무런 차이가 없습니다. 상사에게 깨어있는 마음상태(mindfulness)를 마음껏 표현하세요. 상사가 코앞에서 말을 자르고 자기중심적인 생각과 행동만 반복하는 것이 반드시 문제상태를 나타내는 것은 아닙니다. 상사의 스피디한 업무처리와 확고한 자기철학에의 집착 등으로 긍정적인 해석도 가능합니다.

 

우리는 흔히 악한 행동과 선한 행동이 사전적으로 정해져 있는 것으로 생각하는 경향이 있습니다. 이분법적인 사고를 어려서부터 배웠기 때문입니다. 그러나 특정 행동이 반드시 나쁜 면만을 가지고 있지는 않습니다. 아무리 나쁜 행동, 즉 흡연과 같은 백해무익한 행동이라도 흡연자 자신에게는 보이지 않는 혜택(invisible benefit)이 있을 수 있습니다. 그래서 금연을 하지 못합니다. 그 혜택이 무엇인지 파악하고 그것을 대체해 줄 수 있는 것을 찾아서 제공할 수 있다면 금연이 가능합니다. 인간의 모든 행동에는 반드시 긍정적인 측면을 내포하고 있다는 사실을 이해하는 것이 중요합니다.

 

그래서 누구에게나 어떤 상대라 하더라도 깨어있는 마음(mindfulness)으로 인정하고 수용하고 포용해 주어야 합니다. 영혼의 능력은 인격적 성숙을 가져다 줍니다. 그렇게 되면, 마음으로 연결됩니다. 여기서 진정한 연결은 비굴한 충성맹세와 같은 겸손을 가장한 낮은 자세를 의미하지 않습니다. 진정으로 연결되어 있는지의 여부는 타인과의 교감을 통해 직관적으로 알 수 있습니다. 진정한 연결의 강도를 더 두껍게 만들어 보세요. 그러면 신뢰의 기반을 구축할 수 있습니다.

 

신뢰관계를 유지하게 되면, 상사는 부하에게 마음의 이완상태를 보입니다. 이때는 지혜롭게 충고와 조언을 할 수 있게 됩니다. 즉, mind program을 시행할 수 있게 되지요. 그러면 변화를 일으킬 수 있습니다. 이런 시간을 어느 정도로 단축시킬 것인가는 철저하게 신뢰관계의 깊이에 달려 있습니다.

 

이런 과정에서 가장 중요한 것은 자신의 삶과 직업적 생활에서 분명한 비전/목적/방향을 내면에 분명히 설정하고, 그 과정에서 지켜야 할 핵심가치 또는 신념을 명확히 해야 합니다. 이것을 잊어버리면, 깨어있는 마음상태(mindfulness)라는 것도 소용없는 일이 될테니까요.

 

다시 한번 좋은 질문에 감사하고요, 혹시 추가적인 의문이 있으면 메일 주세요.

 

최동석


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Posted by 최동석 경영연구소