비전과 목표를 정하는 것은 무엇보다 중요합니다. 그것이 없으면 앞으로 전진할 수 없기 때문이지요. 인간이 짐승과 다른 점은 미래를 기획한다는 것입니다. 그것도 매우 먼 미래를 기획합니다. 10년 후, 100년 후의 모습을 그리면서 기획합니다. 단순히 미래만을 기획하는 것이 아니라, 초월적 세계에 대한 비전도 가지고 있습니다. 물론 모든 사람이 다 초월적 세계에 대한 비전을 갖지는 않습니다만, 대부분은 물질이 세계를 구성하는 전부라고 생각하지는 않습니다. 물질 너머의 세계를 상상할 수 있습니다. 과학이 아무리 발전해도 물질 너머의 세계에 대해서 실증할 수 있을 것인지에 대해서는 명확히 말하기 어렵습니다. 중력을 정확히 계산하여 달나라에도 다녀오는 이 위대한 과학의 시대에, 왜 중력이 존재해야 하는지는 알지 못하고 있습니다. 이것은 신비한 세계입니다.

 

마찬가지로 인간의 몸이 생명력을 갖는 것은 단순히 낱개의 장기들이 서로 연결되어 상호작용하고 있기 때문이 아니라, 상호작용을 가능케 하는 신비로운 힘이 몸에 작용하기 때문입니다. 그런데 이 신비로운 힘은 사람마다 다르게 작용합니다. 특정사물에 대해 어떤 사람은 수학적 재능을 발휘하여 파악하고, 다른 사람은 음악적 재능으로 표현합니다. 이러한 영혼의 다양성이 한 데 어우러져 사회를 구성하고 세계를 만듭니다. 어느 하나도 넘침이 없고 부족함이 없습니다.

 

결과가 중요하지만, 그 결과는 과정의 산물이며 그것은 또 다른 산물을 위한 과정의 일부일 뿐입니다. 영혼의 능력이 작용하여 매순간 만들어내는 것이 지속됨으로써 이 우주는 생성과 소멸을 반복합니다. 그러므로 여기서 결과란 자신의 재능을 최대한 발휘하여 나타난 것을 말합니다. 이 결과를 비전과 목표로 삼는 것은 아주 좋은 일입니다. 그렇게 되면, 구성원들이 영혼의 능력을 최대한 발휘하게 될테니까요.

 

그런데, 위로부터 강제화된 목표로 배정되면 조직에는 문제가 생기기 시작합니다. 목표를 달성하지 못하여 불이익을 당하게 되기 때문입니다. 불이익을 받지 않기 위해, 수단과 방법을 가리지 않는 불상사가 발생합니다. 우리 사회에서 발생하는 대부분의 갈등과 불안, 반목과 질시의 원인은 여기에 있습니다. 실무를 하다 보면, 목표설정은 대부분 톱다운(top down)으로 배정되는 방식입니다.

 

부하들이 목표를 적게 잡으면 상사의 눈빛이 달라집니다. 부하들은 여러 상황을 고려하여 가급적 적게 잡되, 상사의 눈에 들 정도의 목표수준을 잡습니다. 이게 조직에서 살아남는 요령입니다. 상황이 좋아서 금년에 성과가 많이 나게 되더라도 목표수준을 넘는 것은 내년도를 위해 유보해 둡니다. 내년에는 어떤 일이 발생할지 모르기 때문입니다. 정직하게 금년에 많은 성과를 내고 내년에 더 적은 성과를 내면, 찍히기 십상입니다. 그래서 유보해 두는 것이죠. 부드럽게 살아남는 방법을 그렇게 터득합니다.

 

이렇듯, 자신이 현재 충분히 발휘할 수 있는 재능을 미래를 위해 유보시켜 두겠다는 어리석은 생각을 만들어냅니다. 이것은 마치 예수의 <달란트 비유>에서 보듯이, 한 달란트 받은 하인이 그 한 달란트를 땅 속에 묻어 두는 행위와 같습니다. ‘불황기에 투자하지 않는 것은 노년의 성생활을 위해 젊은 시절의 성욕을 유보시키는 것만큼이나 멍청한 짓이라고 했다는 워렌 버핏의 말과 같기도 합니다. 재능은 아무리 연마해도 끝이 없습니다. 재능은 아무리 활용해도 닳지 않습니다. 재능은 아무리 퍼 써도 결코 마르지 않습니다. 오히려 쓰면 쓸수록 더욱 빛나는 것이 재능입니다.

 

그런데 목표가 위에서 아래로 시달됨으로써 아랫사람들은 자신의 재능을 있는 대로 쓰는 것이 아니라, 잔머리를 굴리면서 윗사람의 심기를 불편하지 않게 합니다. 그러면서, 조직 내에서 정치적으로 자신의 입지를 확보하는 전략을 구사하게 됩니다. 조직은 점점 생산성에는 관심이 없고 조직정치학의 세계로 빠져들게 되죠.

 

우리는 좀더 순수하고 투명하게 조직을 운영할 수 있는 틀을 만들어야 합니다. 어떻게 하면 그렇게 할 수 있을까요?

 

첫째, 일하는 과정이 즐겁고 행복하게 설계되어야 합니다. 실수와 실패에 대한 불안과 긴장을 벗어나, 영혼의 능력을 발휘할 수 있어야 합니다. 인간은 영혼의 능력을 발휘할 때 진정한 행복감을 느끼기 때문입니다. 그렇게 하기 위해서는 목표설정의 바텀업(bottom-up)과정을 실현해야 합니다.

 

둘째, 성과평가에 직면해서도 적은 성과나 실수와 실패가 두렵지 않도록 해야 합니다. 그렇게 하기 위해서는 평가면담이 코칭과정으로 전환해야 하고, 일년에 한번 형식적으로 면담하는 것이 아니라, 시간적 주기에 구애 받지 않고 일의 주요한 고비마다 면담을 통해 상사와 부하가 더 나은 미래를 기획해야 합니다.

 

셋째, 조직 내에서 코칭이 제대로 이루어질 수 있도록 코칭에 관한 체계적인 훈련이 필요합니다. 내가 실무에 있을 때, 코칭을 제대로 하는 상사나 동료를 만난 적이 없습니다. 나 역시 부하들에게 제대로 코칭하지 못했습니다. 목표가 주어지면, 코칭이고 나발이고 없기 때문입니다. 위로부터 부드럽지만 결코 저항할 수 없는 유압프레스에 눌리는 기분이 들기 때문입니다. 뭔지 실체는 없지만 마음을 짓누르는 스트레스만 있을 뿐입니다.

 

끝으로, 이런 것을 하려면 조직을 움직이는 기본 틀, 즉 <비전, 전략, 조직, 성과, 역량, 인사 등의 시스템적 조합>이 되어야 합니다. 이렇게 되면, 결과를 중시하는 것이 아니라 과정을 중시하는 시스템입니다. 과정을 중시하는 시스템이 작동하면 조직의 결과와 생산성은 몰라보게 향상됩니다. 왜냐하면, 각각의 조직요소들이 상호작용하는 과정에서 신비로운 힘을 발휘하기 때문입니다.

 

그런 예가 있나구요? 아주 많습니다. 굳이 한 가지 예를 들자면, 내가 번역한 <셈코 스토리>라는 책을 꼭 한번 읽어 보시기 바랍니다.

이 책에는 '세상에서 가장 별난 기업'이라는 광고문구가 있는데, 출판사에서 독자의 눈길을 끌기 위해 붙인 것이고, 사실은 가장 정상적인 기업입니다. 기업경영은 셈코와 같은 방식으로 이루어져야 합니다. 여기서 주의해야 할 것은, 그들이 내세우는 시스템과 방법론을 배우려고 하지 않아야 한다는 점입니다. 배울 것은 그들의 정신과 경영철학입니다. 정신을 배우고 철학을 익히면, 기법이나 방법은 얼마든지 개별조직의 문화에 맞게 조정되기 때문입니다. 

Posted by 최동석 경영연구소

인재를 설명하면서, 성경의 달란트 비유(마태복음 25 14~30)를 빼놓을 수 없습니다. 달란트는 고대 중동지방의 화폐단위였지만, 그것이 재능이라는 뜻으로 변했다가 오늘날에는 자신의 재능을 잘 활용하는 사람이라는 뜻으로 쓰입니다. 종교개혁가 마틴 루터(Martin Luther, 1483~1546)는 이 달란트 비유에 대해 타고난 재능을 잘 발휘하는 것이 신의 뜻이라고 가르쳤습니다. 이것이 개신교 노동윤리의 근간이 되었습니다. 그래서 타고난 재능이 있다고 생각하는 사람은 누구나 인재(人材)라고 할 수 있게 되었습니다.

 

이제 마태복음 25장에 나온 예수의 비유를 차분히 읽어보겠습니다.

 

  1. "하늘 나라는 또 이렇게 비유할 수 있다. 어떤 사람이 먼 길을 떠나면서 자기 종들을 불러 재산을 맡기었다.
  2. 그는 각자의 능력에 따라 한 사람에게는 돈 다섯 달란트를 주고 한 사람에게는 두 달란트를 주고 또 한 사람에게는 한 달란트를 주고 떠났다.
  3. 다섯 달란트를 받은 사람은 곧 가서 그 돈을 활용하여 다섯 달란트를 더 벌었다.
  4. 두 달란트를 받은 사람도 그와 같이 하여 두 달란트를 더 벌었다.
  5. 그러나 한 달란트를 받은 사람은 가서 그 돈을 땅에 묻어두었다.
  6. 얼마 뒤에 주인이 와서 그 종들과 셈을 하게 되었다.
  7. 다섯 달란트를 받은 사람은 다섯 달란트를 더 가지고 와서 '주인님, 주인께서 저에게 다섯 달란트를 맡기셨는데 보십시오, 다섯 달란트를 더 벌었습니다.' 하고 말하였다.
  1. 그러자 주인이 그에게 '잘하였다. 너는 과연 착하고 충성스러운 종이다. 네가 작은 일에 충성을 다하였으니 이제 내가 큰 일을 너에게 맡기겠다. , 와서 네 주인과 함께 기쁨을 나누어라.' 하고 말하였다.
  2. 그 다음 두 달란트를 받은 사람도 와서 '주인님, 두 달란트를 저에게 맡기셨는데 보십시오, 두 달란트를 더 벌었습니다.' 하고 말하였다.
  1. 그래서 주인은 그에게도 '잘하였다. 너는 과연 착하고 충성스러운 종이다. 네가 작은 일에 충성을 다하였으니 이제 내가 큰 일을 너에게 맡기겠다. , 와서 네 주인과 함께 기쁨을 나누어라.' 하고 말하였다.
  2. 그런데 한 달란트를 받은 사람은 와서 '주인님, 저는 주인께서 심지 않은 데서 거두시고 뿌리지 않은 데서 모으시는 무서운 분이신 줄을 알고 있었습니다.
  3. 그래서 두려운 나머지 저는 주인님의 돈을 가지고 가서 땅에 묻어두었습니다. 보십시오, 여기 그 돈이 그대로 있습니다.' 하고 말하였다.
  1. 그러자 주인은 그 종에게 호통을 쳤다. '너야말로 악하고 게으른 종이다. 내가 심지 않은 데서 거두고 뿌리지 않은 데서 모으는 사람인 줄로 알고 있었다면
  2. 내 돈을 돈 쓸 사람에게 꾸어주었다가 내가 돌아올 때에 그 돈에 이자를 붙여서 돌려주어야 할 것이 아니냐?
  3. 여봐라, 저 자에게서 한 달란트마저 빼앗아 열 달란트 가진 사람에게 주어라.
  4. 누구든지 있는 사람은 더 받아 넉넉해지고 없는 사람은 있는 것마저 빼앗길 것이다.
  5. 이 쓸모 없는 종을 바깥 어두운 곳에 내쫓아라. 거기에서 가슴을 치며 통곡할 것이다.'"

 

이 비유를 읽고 얻은 첫인상이 어떻습니까? 처음 성경을 배울 때는 잘 몰랐는데, 철 들고 나서 이 비유를 음미할수록 너무 무자비한 것 아닌가, 하는 생각이 들었습니다. 아울러, 한 달란트밖에 없는 사람에게서 빼앗아 열 달란트를 가진 사람에게 주는 행태는 빈익빈 부익부를 조장하는 것 아닌가, 하는 염려도 있었습니다.

 

그런데, 시간이 지날수록 예수의 달란트 비유는 심오한 의미를 갖는다는 사실을 알게 되었습니다. 인간은 재능의 크기에 차이가 있지만, 누구나 재능을 가지고 태어난다는 것입니다. 큰 재능이든 작은 재능이든, 수학재능이든 음악재능이든 상관없이, 어떤 재능이든 연마해서 남김없이 활용해야 한다는 것을 알았습니다. 이것이 바로 달란트 비유의 핵심이었습니다.

성과가 적은 사람에게 적게 보상하고, 성과가 큰 사람에게 많이 보상하라는 취지의 비유가 아니었습니다. 루터의 해석은 바로 이것을 의미합니다. 신이 주신 재능(달란트)을 크든 적든 연마하여 남김 없이 활용하라는 것입니다. 실패할 것을 염려하지 말고, 결과는 상관하지 말고

 

그런데, 한 달란트 받은 종은 주인이 엄격한 사람이라서 장사하다가 실패하면 그 하나마저 잃어버릴까 두려워서 땅 속에 묻어 두었다고 변명했습니다. 그러자 주인은 호된 꾸지람과 가혹한 저주를 퍼부었습니다. 자신의 재능을 썩힌 것에 대한 징벌이었습니다. 이 비유가 우리에게 주는 교훈은 바로 이것입니다. 재능을 연마하여 활용하라는 것이고, 그렇지 않으면 혹독한 벌을 받는다는 점입니다.

 

여기서 나는 크게 두 가지 시사점을 생각했습니다.

 

첫째, 사회적으로 실패할 수 있도록 해야 합니다. 아무도 실패하려고 하지 않기 때문입니다. 실패할 수 있는 여유를 주어야 합니다. 왕창 실패해도 다시 재기하는 데 장애가 없도록 해야 합니다. 만약 우리나라에서, 사회적으로 한번 실패하면 어떻게 되나요? 큰일 납니다. 회사생활에서 실패하거나 실수하면 찍힐 뿐만 아니라 한직으로 밀려나기 일쑤입니다. 선배들이 그렇게 되는 것을 봤기 때문에 조직의 쓴맛을 간접적으로 체험합니다. 적당히 중간만 가면 됩니다. 이런 상황에서는 재능을 갈고 닦으려는 의지가 발동하지 않습니다. 창의성도 발휘하기 어렵죠.

 

이런 상황에서 적은 재능이라도 맘껏 연마하고 잘 발휘하라고? 불가능한 얘깁니다. 어린 아이들이 걸음마를 뗄 때 수없이 넘어지고 다시 일어나기를 반복하면서 걷는 것을 배웁니다. 넘어져도 다치지 않기 때문에 다시 일어날 수 있는 것입니다. 인생의 모든 과정이 마찬가지입니다. 실패하고 넘어지더라도 다시 일어설 수 있는 사회적 시스템을 갖추어야 합니다. <덴마크의 사례>를 예를 든 이유가 여기에 있습니다.

 

둘째, 아무리 재능이 적더라도 아예 포기하지 않도록 길을 터 주어야 합니다. 우리는 재능의 크기를 서로 비교합니다. 학교성적을 비교해서 높은 점수와 낮은 점수는 차별합니다. 재능은 학교 점수와 상관 없는 데도 말이죠. 점수가 낮은 사람은 자신이 무능하다고 생각해버립니다. 그리곤 포기합니다. 부자와 행복, 성공과 위대함은 학교성적과 비례하지 않습니다. 그럼에도 우리는 점수로 비교합니다. 그래서 재능이 적다고 여겨진 사람들은 재능연마에 소홀하기 쉽습니다. 그리곤 환경 탓 하거나 찰라적 쾌락에 탐닉하게 됩니다. 나아가 사회에 대한 적개심을 불태울지도 모릅니다.

 

재능의 크기에 상관없이 누구나 재능을 가지고 있습니다. 그러므로 재능이 있다고 생각하고 그것을 연마하고 활용할 의지가 있다면 누구나 인재(人材)인 셈입니다. 그럼에도 불구하고 어떤 사람이 자신의 일에서 성과를 적게 내고 있다면, 그것은 그 사람의 개인적인 문제라기보다는 오히려 인사시스템에 문제가 있을 가능성이 높습니다.

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Posted by 최동석 경영연구소

앞에서 역량을 단순하게 <사고력><실행력>이라는 용어로 축약해서 표현했습니다. 실은 모든 인간은 외부의 정보를 마음의 필터를 통해서 받아들이는데, 이때 어떤 방식으로 어떻게 필터링(filtering)하느냐에 의해 사고력과 실행력의 특성이 드러나게 됩니다. 외부의 정보는 사고력과 실행력이라는 마음의 프로그램(mind program)에 의해 매우 다양한 스펙트럼의 행동패턴을 만들어냅니다.

 

행동을 일으키는 인지적 과정(cognitive process)

그림에서 보듯이, 외부의 정보가 사고력(mind program)이라는 지각필터(perception filter)를 거쳐서 행동의 원천이라고 할 수 있는 행동의 엔진(behavioral engine)을 자극합니다. 엔진의 크기는 사람마다 다릅니다. 어떤 사람은 100마력쯤 되고, 어떤 사람은 10마력 정도 됩니다. 10마력의 엔진을 가지고 있는 사람에게 아무리 훈련을 시키고 화려하게 포장해도 그 사람은 10마력 정도의 힘밖에는 발휘하지 못합니다. 물론 훈련을 통해 조금은 좋아질 수 있겠지만, 100마력으로 바뀌지는 않습니다. 

우선, 정보를 필터링하는 사고력이라는 역량군을 보겠습니다. 예를 들어, 분석적인 사고력(analytical thinking, AT)도 있고, 개념적인 사고력(conceptual thinking, CT)도 있습니다. 둘 다 사고력이지만, 서로 호환이 어려운 사고력이라 할 수 있습니다. 사람에 따라서 분석은 잘 하지만, 사태의 맥락(컨텍스트)을 이해하지 못하는 사람도 있습니다. 이런 사람을 전문용어(?)로는 개념이 없는 사람이라고 하죠. 또 어떤 사람은 사태의 맥락은 잘 알고 있으면서도 문제의 원인분석을 제대로 못하는 사람이 있습니다. 요즘 쓰는 말로는 삽질하는 사람이라고 볼 수 있습니다. 하긴 둘 다 없는 사람도 있고, 둘 다 출중한 사고력으로 무장한 사람도 있습니다.

 

사고력은 이처럼 분석적인 것과 개념적인 것만 있는 것은 아닙니다. 미래를 어느 정도로 보느냐에 따라 달라집니다. 바로 코앞에서 벌어지는 일에 급급한 사람이 있는가 하면, 코앞의 일보다는 먼 장래의 일에 더 많은 노력을 기울이는 사람도 있습니다. 이것을 미래지향성(forward looking, FL)이라고 합니다. 말하자면, 자신의 직무와 관련하여 일년 후에 어떤 일이 발생할지를 미리 예상하여 준비하는 사람과 지금 당장 발생한 일을 처리하기에 급급한 사람 사이에는 많은 차이가 있습니다. 높은 지위에 있는 사람일수록 먼 미래를 예상해서 지금 준비해야 하며, 낮은 지위일수록 가까운 장래를 생각해야 합니다.

 

실무를 하다 보면 다양한 사람을 만나는데, 특히 높은 지위에 있는 사람이 당장의 눈앞에 떨어진 자질구레한 일들에 신경 쓰는 것을 보면 참으로 한심한 생각이 들 때가 많습니다. 조직의 장래를 생각해서 지금 어떤 준비를 해야 할지를 논의해야 할 자리에서, 회의실에 의자 삐뚤어진 것을 보고 실무자들에게 야단치는, 그래서 실무자들의 발언의욕을 꺾어버리는 사람도 있습니다. 반대로 말단실무자인데도 밤낮 회사 장래를 걱정하는 사람도 있습니다. 자질구레한 자신의 일은 잘하지 못하면서 회의 때는 항상 회사전략에 대해 큰소리치는 사람도 있죠.

 

그렇지만, 아무리 먼 미래를 보라고 가르쳐도, 눈앞의 일에만 급급한 인간들이 있기 마련입니다. 이런 사람은 윗자리에 올라가도 여전히 눈앞에서 벌어지는 당장의 일에만 관심을 기울입니다. 현대사에서 가장 격정적이었던 시대를 이끈 노태우 대통령은, 같은 시대에 독일통일을 이끈 헬무트 콜(Helmut Kohl, 1930~) 수상과 비교할 때, 비전이 전혀 없는 인물이었음을 알 수 있습니다. 현대적 의미의 민주화와 국가의 장기적 발전의 초석을 쌓을 수 있는 절호의 시기에, 우리는 노태우와 같은 지극히 근시안적인 인물을 대통령으로 뽑은 국가적 실수를 저질렀습니다.

 

오늘날 독일 최초의 여성총리인 앙겔라 메르켈(Angela Merkel, 1954~)과 미국 최초의 흑인대통령 버락 오바마(Barack Obama, 1961~)와 비교해 볼 때, 우리나라 최초의 기업인 출신 대통령 이명박(1941~)은 역시 건설회사 사장 출신답게 눈앞에 보이는 토목공사 이외에는 별로 관심이 없는 것 같습니다. 역사의식을 가지고 국가의 먼 장래를 내다보는 미래지향성은 국가지도자에게는 필수적인 역량요소입니다. 오늘날과 같이 정말 하루하루가 소중한 역사적 전환점에서, 우리는 국민을 회사 종업원쯤으로 생각하는 사람을 대통령으로 뽑는 치명적 실수를 또다시 저질렀습니다. 우리 국민에게 닥친 현대사의 안타까운 비극이라 할 수 있습니다.

 

단위조직에서도 마찬가지입니다. 근시안적인 인물이 윗자리에 앉게 되면 합리적인 인사시스템이 작동하지 않습니다. 눈앞의 이익에 급급한 인간들이 충성의 목소리를 높여 승진합니다. 설탕에 개미 꾀듯이 아첨꾼들이 모여듭니다. 회사의 장래보다는 그들의 개인적 기득권을 보호하기 위해 의사결정하는 경우가 점점 많아집니다. 이런 회사는 조직문화가 피폐해져서 구성원들이 함께 일하는 것 자체가 매우 힘들고 고통스럽습니다. 아침에 출근하기 싫어지죠. 서로 경쟁하고, 경쟁에서 이기기 위해 줄서기를 해야 하고, 때로는 각개전투를 벌이는 통에 조직은 점점 이전투구의 장으로 변합니다. 기업은 활력을 잃어갑니다. 그럴수록 외부의 각종 경영기법들, 예를 들어 BSC, 식스 시그마와 같은 것을 도입해서 구성원들을 쪼면 회사가 좋아질 것으로 야단법석을 떱니다. 하지만, 근본이 바뀌지 않았기 때문에 회사는 좋아지기는커녕 점점 더 힘들고 고통스러워질 뿐이죠.

 

그러므로 외부의 정보를 받아들이는 데 있어, <사고력>이라는 <세 살 적 버릇>은 매우 중요합니다.


구체적인 행동을 일으키는 역량요소들

그림에서 보듯이, 외부의 정보가 사고력(mind program)이라는 지각필터(perception filter)를 거쳐서 행동의 원천이라고 할 수 있는 성취지향성, 자신감, 정직성 등과 같은 역량요소를 자극합니다. 특히 성취지향성(achievement orientation, ACH)은 매우 중요한 요소입니다. 주어진 상황과 현실에 안주하지 않고, 조직이 요구하는 목표보다 더 높은 자신만의 목표를 설정하고, 끈기 있게 추진하여 성과를 얻어내려는 성향을 말합니다. 문명국가를 건설한 국민과 그렇지 못한 국민들 간의 역량요소에 있어서의 의미 있는 차이는 성취지향성이 높으냐 낮으냐의 차이였음을 밝혔습니다. (David C. McClelland, The Achieving Society, D. Van Nostrand Company, Inc. 1961을 참조) 물론 이 역량요소가 성공의 전부를 설명하진 못한다 하더라도, 개인의 성공에 성취지향성이 중요한 요소인 것만은 틀림없습니다. 이명박 대통령은 이 역량요소가 높은 편에 속합니다.

 

인간의 행동을 유발케 하는 중요한 요소 중의 다른 하나는 자신감(self-confidence, SCF)입니다. 자신감은 자신의 직무와 관련하여 자신의 생각과 결정에 대한 확신의 정도를 말합니다. 다른 말로 하면, 좌절할만한 상황에서도 일시적으로 좌절했더라도 즉시 본래 자신의 모습으로 되돌아오는 능력을 자신감이라고도 할 수 있습니다. 연예인들이 가끔 자살하는 경우가 있는데, 이는 좌절에 빠졌다가 다시 제자리로 돌아오지 못했기 때문입니다. 자신감의 결여가 가장 큰 원인입니다. 가수 백지영은 연예인으로서는 치명적인 섹스스캔들에 휘말렸습니다. 한때 극도의 좌절에서 방황하기도 했지만, 그녀는 곧바로 원래 자신의 모습을 되찾았습니다. 그 과정에서 더 깊은 삶의 의미를 발견하고, 타인의 시선을 자연스럽게 극복하면서 자신감을 더욱 쌓을 수 있었습니다. 어떤 좌절도 자신을 좌절시키지 않는 상태를 자신감이라고 할 수 있습니다. 이명박 대통령에게 이 역량요소는 평균수준을 훨씬 넘습니다.

 

외부정보를 받아들여, 행동의 방향을 결정하는 요소 중에서 정직성(integrity, ING) 만큼 중요한 요소는 없습니다. 정직성의 문제가 우리 시대에는 매우 중요합니다. 윤리성 또는 성실성이라고도 할 수 있습니다. KAIST의 안철수 교수는 우리나라에서 가장 신뢰할 수 있는 기업가 중의 한 사람입니다. 정직성은 자신의 양심에서 우러나오는 가치와 신념을 일관성 있게 지키고 따르고자 하는 성향을 말합니다. 최근 무릎팍 도사에 출연한 그를 보았습니다. 대담 내용은 그리 대단한 것이 아니었습니다. 평범하고도 당연한 얘기였는데, 그것이 우리를 감동시켰습니다. 왜일까요? 그의 삶이 정직했기 때문입니다. 정직은 말과 행동의 일치를 의미합니다. 목전의 이익을 포기하더라도 양심의 소리에 따라 의사결정했기 때문입니다. 지금 당장은 손해를 보더라도 자신이 추구하는 가치를 일관성 있게 따르기 때문입니다.

 

우리나라 대부분의 기업가와 경영진을 믿을 수 없게 하는 것이 바로 이 점입니다. 기업의 광고선전을 보면 참 좋습니다. 마음이 따듯해지고 우리 사회가 그렇게 되었으면 좋겠습니다. 광고하는 대로 기업인들이 의사결정하고 행동한다면, 누가 기업인을 신뢰하지 않겠습니까? 기업인이 존경 받는 사회를 만들어야 한다고 떠들지만, 정작 기업인들은 안철수 교수와는 정반대로 행동하기 때문에, 존경은커녕 범법자처럼 인식되는 이유가 여기에 있습니다.

이명박 대통령은 이 역량요소에서 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 보통 사람보다도 낮은 수준입니다. 그의 높은 성취지향성과 자신감이 정직성을 눌러버렸기 때문에, 대통령으로서의 도덕성은 더욱 힘을 잃게 됩니다. 대통령이 된 후에도 여러 차례 말과 행동이 달랐습니다
. 이 글을 쓰고 있는 2009년 7월 1일 저녁 비정규직법에 관한 여야협상이 결렬되었습니다. 그 동안 2년간 비정규직 지위에 있던 근로자는 오늘부터 법에 따라 정규직으로 전환되든지 아니면 '기간의 정함이 없는 근로자'(무기계약 근로자)로 자동 전환됩니다. 나도 처음에는, 2년간 비정규직으로 있던 사람은 정규직으로 전환되든지 아니면 해고되는 것으로 언론을 통해서 알았는데, 알고 보니 그게 아니었습니다. 나 같은 사람도 감쪽같이 속아넘어갈 정도로 교묘하게 사태를 왜곡하는 일부 언론의 행태를 보면, 정말 대단하다는 생각이 듭니다. 이에 대한 진실은 아래 글을 읽어보시기 바랍니다.

김상희 의원, 비정규직법과 대량해고 그 진실은?
신원철 교수, 해고대란 타령은 거짓말... 기자들아 법부터 읽어보자

이명박 대통령은 최근 부쩍 서민경제를 챙기면서 길거리에서 떡볶이를 사먹는 장면을 연출하고 있습니다. 그러면서 비정규직 근로자를 정규직으로 전환시키려는 노력은 전혀 하지 않고 있습니다. 오히려 공기업들이 비정규직 해고에 앞장서고 있습니다, 세상에! 삽질예산의 십분의 일만이라도 정규직 전환지원금으로 활용한다면, 비정규직법의 문제는 몇 년 내에 완전히 해소될 것입니다. 수백만명의 비정규직을 불안한 직업 상태로 방치하고 있습니다. 대부분의 국민을 기업가들의 자본축적을 위한 노예상태로 만들고 있는 셈입니다.
 
아마 국민들이 비정규직법의 역사적 맥락과 법개정을 위한 이명박 정부의 행태를 조금이라도 파악했다면, 감히 서민경제를 챙긴다는 말이 얼마나 파렴치한 말인지를 이해했을 것입니다.
이제는 천사의 말을 할지라도 믿을 수 없게 된 것 같습니다
.  참고로 아래의 관련된 글을 꼭 읽으시기 바랍니다.

2009/06/20 신자유주의 시장경제(11)_ 사회적 약자를 어떻게 할 것인가
2009/06/19 신자유주의 시장경제(10)_ 개신교 장로들에게 묻습니다
2009/06/19 존 러스킨_나중에 온 이 사람에게도


내 경험에 의하면, 우리나라 기업가와 경영진의 대부분은 이명박 대통령과 비슷한 역량프로파일(competency profile)을 가지고 있습니다. 성취지향성과 자신감은 높은데 비해 정직성은 떨어지는 프로파일 말입니다. 기득권을 가지고 있는 지도층의 역량프로파일이 이렇기 때문에 다음과 같은 통계가 나옵니다.

 

청렴 지수: 180개국 중에서 40

환경지속가능성 지수: 146개국 중에서 122

남녀 불평등 지수: 130개국 중에서 108

국민의 행복 지수: 178개국 중에서 102

자살률: 세계 1위(10만 명당 26.1명)
(
주간조선, 우리 한국이 선진국이라고?, 2009.6.29, 2061, 16~27쪽 참조)

 

대한민국은 전세계 230여개국 중에서 국내총생산 13, 수출입 11위의 경제대국입니다. 하지만, 삶의 질은 거의 꼴지를 면치 못하고 있고, 대부분의 국민은 불행한 삶을 살고 있습니다.

적합한
인재를 선발하여 적소에 배치하는 시스템적 구조를 만들어야 할 때입니다!

 

대부분 회사는 오너 기업가와 경영진 중심의 보상체계를 가지고 있습니다. 근로자 급여의 수십 배, 아니 수백 배로 보상받을 수 있도록 만들어 놓았습니다. 10여 년 전 외환위기 이후에 월 스트리트로부터 많은 영향을 받았기 때문입니다. 이렇게 하도록 구체적으로 도와준 사람들이 미국계 경영컨설팅회사의 컨설턴트들이었습니다. 그리고는 인재를 중시하고 사람중심의 경영을 한다고 떠벌립니다. 그러다가 어느 날 갑자기 회사가 어려워졌으니 복지후생지출을 줄이고 구조조정하겠다고 합니다.

 

특히 오늘날 비즈니스세계에서는 이것이 매우 중요한 이슈가 되고 있습니다. 정직성은 복잡하고 어려운 수학문제가 아니라, 안철수 교수처럼 양심에 따른 매우 간단한 결정일 뿐입니다. 함께 일하는 종업원들을, 영혼이 있는 실존적 존재로 인정해 주는 것입니다. 안철수 교수는 주저 없이 그렇게 결정하고 행동했기 때문에 존경을 받으며, 사람들을 감동시키는 것입니다. 탐욕에 물든 기업가와 경영진은 이런 결정을 하기 어렵습니다.

 

행동을 구체적으로 일으키게 하는 역량들

 

외부의 정보가 행동의 원천을 자극하면, 조직, 직무, 타인과 관련된 역량요소를 활성화시킵니다. 자신이 속한 조직에 대해서는 조직에 대한 헌신(organizational commitment, OC), 참여와 협조정신(teamwork, TW)을 끌어냅니다. 또는 부하들을 육성하려는 성향(developing others, DEV)을 나타내기도 합니다.

 

자신이 맡고 있는 직무에 대해서는 전문성(expertise, EXP)을 발휘하려고 노력하며, 필요한 경우에는 정보를 수집(information seeking, INF)하고, 혹시 오류가 있는지를 철저하게 확인(concern for order, CO)합니다.

 

타인에 대해서도 자신의 업무를 추진하기 위해 필요한 경우에는 설득력(impact and influence, IMP)을 발휘하고, 고객에 대한 서비스정신(customer service orientation, CSO)을 가다듬게 됩니다. 업무를 위해 타인과의 좋은 관계를 유지(relationship building, RB)하려고 노력합니다.

 

여기서 말하는 역량요소들이 그 사람이 가지고 있는 능력의 전부를 표현하는 것은 아닙니다. 직무의 차별적 성과를 내는 데 필요한 일반적인 역량요소를 말하는 것뿐입니다. 문제는 이것으로 높은 성과의 모든 원인을 설명할 수 있는 것은 아니라는 점입니다. 성과는 다양한 요소들의 종합적인 상호작용의 결과이기 때문입니다.

 

그러므로 높은 성과를 단순히 한 개인의 역량으로만 돌리려는 것은 매우 위험한 발상입니다. 예를 들어 조직의 성과를 지도자의 위대함으로 귀속시키는 사례들이 많이 있는데, 이런 방식의 설명은 사실 아무런 의미도, 교훈도 끌어낼 수 없습니다. 높은 성과는 혼자서 낼 수 있는 성질의 것이 아니기 때문입니다. 여기서 언급하고 있는 개인의 역량요소들은 높은 성과를 낼 가능성이 상대적으로 높다는 것뿐입니다. 적합한 역량요소들이 잠재되어 있는 사람도 환경에 따라서는 전혀 성과를 내지 못하는 경우는 얼마든지 있기 때문입니다.

 

그러므로 직무가 요구하는 역량요소에 적절히 부합하는 인재(talent)를 선발하고, 그를 적소에 배치하는 것은 매우 중요합니다. 이것을 소홀히 하면 국가든, 단위조직이든 쇠퇴하게 되어 있습니다.

 

그렇다면 인재(talent)인지 아닌지를 어떻게 알 수 있는가?

 


Posted by 최동석 경영연구소

앞에서 역량은 내면의 정신세계를 표현한다고 말했습니다. 그런데, 그것이 직무와 관련되어 드러난다고 했습니다. 어떤 직무에서 높은 성과를 내는 데 필요한 역량이란, 직무의 특성에 따라 다를 수 있습니다. 예를 들면, 경리직무와 영업직무를 비교하면 금방 알 수 있습니다. 경영진과 실무진의 차이를 봐도 금방 알 수 있습니다. 경리직무에는 꼼꼼하게 챙겨보는 철저하게 확인하려는 태도가 중요할 것이고, 영업직무에서는 타인을 설득하려는 자세가 더 중요하겠지요. 경영진은 멀리 볼 수 있어야 하고, 실무진은 지금 당장 급하게 처리해야 할 일들을 잘 챙겨야 할 것입니다.

 

하지만, 어떤 직무에서건 공통으로 필요한 역량요소들이 있습니다. 여러 역량요소들을 크게 두 가지로 분류합니다. 하나는 사고력을 나타내는 역량군이고, 다른 하나는 실행력을 돕는 역량군입니다.

 

성과는 조직구성원의 사고력과 실행력에 의해 결정된다.


그림에서 보듯이 개인이나 조직이 가진 잠재력을 최대한 다 활용했을 경우 나오는 성과를 100이라고 하면, 분석적 사고와 전략적 사고의 부족 등에서 오는 계획의 불완전성은 성과를 감소시킵니다. 이것은 대개 조직구성원의 사고력 결함이 원인입니다. 인간은 어차피 완벽한 사고를 할 수 없으니까요.

 

그림에서 보면, 계획대로 실행될 경우 70정도는 성과를 낼 수 있겠지요. 그것마저 그대로 실행되는 경우는 많지 않습니다. 계획대로 되지 않는 것이 현실입니다. 그 원인은 대개 대인관계, 직무몰입, 성취하려는 의욕 등과 같은 실행력과 관련된 역량의 부족 때문입니다. 사고력과 실행력의 부족으로 실제 얻는 성과는 고작해야 40정도입니다.

 

그러므로 경영에서 높은 성과를 내려면 사고력과 실행력을 높여야 합니다. 사고력과 실행력은 서로 다른 차원의 역량이기 때문에, 사고력이 아무리 높아도 실행력이 떨어지면 높은 성과를 낼 수 없습니다. 거꾸로 실행력이 아무리 높아도 사고력이 떨어지면 역시 높은 성과는 불가능합니다.


조직에는 각양각색의 사람들이 모여 있습니다. 어떤 사람은 사고력이 출중한데, 실행력이 부족한 경우가 있습니다. 그런 사람은 대개 연구직이나 기획직무에 어울립니다. 마치 최규하 대통령 같은 사람입니다. 사고력은 부족해도 실행력이 뛰어난 사람도 있습니다. 마치 전두환 장군 같은 사람입니다. 조직에는 이렇게 서로 다른 역량을 가지고 있는 사람들이 모여 있기 때문에, 이들의 서로 다른 역량을 잘 조화시켜서 조직의 성과를 높일 수 있도록 해야 합니다. 이런 능력을 팀 리더십(team leadership)이라고 합니다.


조직구성원의 사고력과 실행력이 곧 성과를 결정합니다역량이 인간의 행동을 좌우하기 때문입니다. 어째서 그런지 이어서 보겠습니다.


Posted by 최동석 경영연구소

<역량개념에 대한 약간의 논의>는 이미 앞에서 했습니다. 이어서 논의를 계속하겠습니다. 우선 역량이 조직운영에서 차지하는 위상을 정확히 이해하는 것이 중요합니다. 다음 그림을 보면 "역량론" "성과론"을 지원해주는 중요한 개념이라는 것을 알 수 있습니다. "비전론", "전략론", "조직론" "성과론"의 방향을 제시해 주고 있지만, "역량론" "인사론" "성과론"을 지원해주고 있습니다.


High Performance System에서 역량론이 차지하는 위상


현재 우리나라에서 떠도는 역량개념은 인간의 역량을 관리해야 할 대상으로 보고 있습니다. 관리한다는 것은 곧 그것을 어떤 틀에 넣어서 규격화하여, 규격에 어긋나는 것을 제거하거나 규격에 맞도록 만들어내는 것을 말합니다. 직장생활하면서 흔히 듣는 말 중에, "상사가 부하관리에 들어간다"는 말이 있습니다. 부하의 행동 하나하나를 상사가 일일이 직접 통제한다는 말인데, 그런 상사 밑에 있는 부하들은 참 힘든 세월을 보내야 합니다.

 

인간의 재능(talent)을 그런 식으로 관리할 수 있을까요? 인류는 아주 오래 전부터 자연을 관리의 대상으로 보았습니다. 관리는 기본적으로 어떤 목적을 달성하기 위해 계획, 조직, 실행, 통제의 사이클을 반복하는 과정을 말합니다. 서양문명은 자연에 대한 관리권한을 신으로부터 위임 받았다는 믿음 위에 건설되었습니다. 과학은 이런 사상에 의해 두려움 없이 발전해 왔습니다. 인간이 원하면, 세상의 모든 것은 관리의 대상이 되었습니다. 신의 영역은 거의 사라졌습니다. 인간에 대한, 그리고 인간에 의한 관리가 가능하게 되었습니다.


어떤 사람이 다른 사람을 관리할 수 있다면, 그것은 주인과 노예의 관계를 형성합니다. 주인은 노예의 노동력을 최대한 끌어내려 할 것이고, 노예는, 자신을 보호하기 위해 주인의 눈을 속이려 할 것입니다. 인간이 인간을 관리하는 것은 인간이 자연을 관리하는 것과는 완전히 다른 차원입니다. 자연은 저항하지 못하지만, 인간은 마음으로부터 저항할 수 있습니다. 이 차이를 이해하지 못하면, 인간을 관리할 수 있다는 사상은 위험하다고 할 수 있습니다. 관리의 노력이 헛수고가 될 뿐 아니라, 인간을 불행하게 만들기 때문입니다.

 

부모는 자식을 관리하지 못합니다. 아니, 관리할 수 없습니다. 자식은 부모가 원하는 대로 자라주지 않습니다. 어쨌거나 자식들은 자신이 원하는 대로 자라납니다. 부모가 할 수 있는 일이라곤 자식들이 자신의 재능(talent)을 맘껏 발휘할 수 있도록 믿어주는 것뿐입니다.

 

하물며, 상사가 부하들을 관리할 수 있을까요? 불가능한 일입니다. 그런데, 우리는 왜 관리할 수 있다고 믿고 있을까요? 자기 자식도 제대로 관리하지 못하면서 말이죠. 자본주의적 이념이 인류의 생활사에 파고들면서부터, 자본을 위해 모든 것을 대상화할 수 있다고 믿었기 때문입니다. 그 중에서도 특히 만만한 사회적 약자를 대상으로 삼았습니다. 20세기 초엽에만 해도 미국에서는 유치원에 들어가야 할 아이들까지 하루 종일 노동판에 끌어다 일을 시켰으니까요. 자유방임이 극에 달했던 시기였습니다.

 

그래서 자유주의가 지향하는 자유방임은 공산주의만큼이나 위험한 사상입니다. 인간의 탐욕이 통제되지 않는다면, 그것은 곧바로 자유방임의 자본주의적 시장경제체제로 돌변합니다. 그리고 기득권층은 이 논리로 무장하여 사회적 약자를 관리의 대상으로 만들어버립니다. 그렇게 되면 사회적 약자는 자신의 재능을 발휘하기는커녕 강자들의 먹이가 되고 맙니다. 그래서 인간사회에는 누구나 타고난 재능(talent)을 발휘할 수 있도록 환경을 만들어 주는 것이 무엇보다 중요해졌습니다. 강자들의 욕망이 탐욕으로 흐르지 않도록 철저한 개입을 필요로 합니다. 이때 누가 누구의 권한으로 어떻게 개입할 것인가의 문제가 남아 있습니다. 이것은 구성원들간에 투명성의 덕목이 실현되도록 합의한다면 어떤 형식이든 크게 문제될 것은 없습니다.

 


이런 정도의 기본 전제를 이해하고 역량에 대해 좀더 실무적으로 접근해 보겠습니다. 기업은 높은 성과를 내야 하고, 이익을 창출해야 합니다. 기업에 이익이 없다면, 인간에게 물이 없는 것과 같습니다. 반복하지만, 물이 없으면 인간은 오래가지 못하고 죽습니다. 기업도 이익이 없다면 오래가지 못하고 도산합니다. 그렇다고 해서 인간이 물을 위해 살지 않습니다. 마찬가지로 기업도 이익을 위해 존재하는 것이 아닙니다. 이것을 분명히 이해해야 합니다. 기업은 이익을 추구하는 존재가 아닙니다. 기업에 이익은 절대로 필요하지만, 물만으로 인생의 문제가 해결되지 않듯이 이익만으로 기업의 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 더 많은 것이 요구됩니다. 그게 뭘까요?

 

조직구성원들의 재능을 파악해서 그 재능을 썩히지 않고 무한정으로 뽑아 쓰는 것입니다. 인간의 재능은 아무리 써도 닳지 않습니다. 아무리 퍼 올려도 결코 마르지 않습니다. 그런 재능을 잘 이해하고 활용할 수만 있다면, 엄청난 성과를 낼 수 있을 것입니다.

 

조직구성원들이 어떤 재능을 가지고 있는지를 알기 위해 개념화한 것이 바로 역량(competency)입니다. 조직은 인재를 필요로 합니다. 이때, 조직이 각 직무에 적합한 인재를 확보하기 위해서 고려해야 할 것은 역량입니다. 역량은 지식(knowledge), 기술(skill), 태도(attitude)가 뭉쳐진 덩어리 개념입니다. 평범한 성과를 내는 사람(average performer)보다 더 많은 성과를 낼 수 있는 사람(high performer)이 지닌 차별적 속성(differential characteristics)이라고 말할 수 있습니다.


역량개념의 이해

 

그래서 역량은 잘 관찰되지도 않고 잘 훈련되지도 않는 특성이 있습니다. 조직에서 채용하거나 이동 배치할 때 많은 주의를 기울여야 하는 이유가 여기에 있습니다. 직무에 부적합한 사람을 채용하면 많은 비용을 들여 교육훈련을 시켜야 하는 문제가 생깁니다. 잘 선발된 인원이 조직에 기여하는 성과는 선발에 투자한 비용에 비례하는 경향이 있습니다.

 

역량과 관련하여 내가 늘 드는 비유가 있습니다. 대부분의 조직에서 잘못 생각하는 것입니다. 다람쥐가 필요한 직무인데, 이력서가 화려한 코끼리를 뽑아 높고 훈련을 잘 시키면 좋은 성과를 낼 수 있을 것으로 생각합니다. 코끼리는 아무리 훈련을 시켜도 다람쥐처럼 나무를 잘 탈 수 없습니다. 거꾸로 코끼리가 필요한 자리인데, 다람쥐를 뽑아서 훈련시키면 코끼리처럼 힘을 쓸 수 있을 것으로 착각합니다. 나중에는 퇴출시킬 수도 없고, 유지할 수도 없는 진퇴양난에 처합니다. 이력서와 자기소개에 너무 의존하면 이런 상황이 발생합니다.

 

내가 어느 분의 소개로 미국 유수대학 MBA출신을 채용하기 위해 면접한 적이 있었습니다. 겉으로 보기에는 아주 화려한 학력과 경력을 가지고 있었는데, 성취지향성에 약간의 의문이 있었습니다. 그래도 워낙 아는 분의 강력한 소개였기 때문에 어쩔 수 없이 일을 맡겼습니다. 아니나 다를까, 힘든 일을 견디지 못해서 얼마 가지 않아 문제가 생겼습니다. 그래서 크게 후회한 적이 있습니다.

지도력을 발휘해야 하는 지위에 사람을 선발하려면, 역시 역량개념에 따른 선발과정을 거치도록 해야 합니다. 정치에서도 마찬가지입니다. 사회전체적인 시스템이 단순한 이미지에 의해 선발되기 보다는, 후보들이 발휘한 역량이 검증되는 시스템을 갖추어야 합니다. 예를 들어, 독일 정치시스템은 우리나라와 비교할 때, 역량검증이 철저하면서도 쉽도록 되었습니다. 콘라트 아데나워, 빌리 브란트, 헬무트 슈미트, 헬무트 콜, 게하르트 슈뢰더, 앙겔라 메르켈 총리에 이르기까지 전후 독일 수상들의 면면을 보면, 한결같이 위대한 인물을 뽑았습니다. 독일국민들이 잘난 사람들이라서가 아니라, 단순한 상식, 즉 지위에 적합한 역량을 검증할 수 있는 시스템을 사회적으로 갖추었기 때문입니다. 기업과 같은 단위조직에서도 마찬가지입니다. 우리는 지금 가장 중시해야 할 역량개념을 무시한 채 사람을 중요한 자리에 앉히고 있습니다. 그리고는 곧바로 후회합니다. "제기랄, 잘못 뽑은 거 아냐?"

역량개념과 빙산모형

역량을 설명할 때, 흔히 이용되는 것이 빙산모형입니다. 역량이란 수면 아래 있기 때문에 관찰이 쉽지 않지만, 일반적인 능력같은 것은 몇 가지 테스트를 통해서 쉽게 검증할 수 있습니다. 그러나, 내면의 깊은 곳에 있는 정체성, 가치와 신념 등은 쉽게 관찰되지 않습니다.

 

역량을 설명하는 빙산모형


역량의 문제는 깊이 따져보면, 가치와 신념의 문제를 넘어 정체성과 영혼의 문제로 연결됩니다. 역량은 단순한 지식이나 스킬의 문제를 훨씬 뛰어 넘는 인간의 내적 속성을 말하기 때문입니다. 그럼에도 불구하고, 역량을 단순한 지식과 스킬의 차원과 행동패턴의 수준에서 파악하고 관리해야 한다고 생각하는 사람들이 아주 많습니다. 이것은 매우 잘못된 것입니다.

 

어느 금융기관에서 역량과 관련해 자문의뢰를 받은 적이 있습니다. 그 기관은 몇 년 전에 어떤 외국계 인사컨설팅회사로부터 역량관련 컨설팅을 받았습니다. 역량모델과 역량사전을 만들어서 잘 보관하고 있었습니다. 보관하려고 만든 것이 아니고 활용하려고 만들어 놓고는 담당부서의 서류철에 잘 보관하고 있었습니다.

 

역량모델에는 35개의 역량요소로 구분해서 관리하고 있었습니다. 역량사전에 등재된 역량요소는 150여 개나 기술되어 있었습니다. 심지어 문서관리역량(Documentation Management Competency)이라는 요소도 있었습니다! 세상에! 

미국식 경영학은 인간의 정신을 행동으로 환원하여 설명하는 것이 특징입니다. 문서를 체계적으로 잘 관리하는 행동특성을 문서관리 역량으로 표현했습니다. 미국식 경영학의 폐해가 여기에도 여실히 드러났습니다. 많은 컨설턴트들이 역량에 대한 기초적인 개념조차 헷갈리고 있었습니다. 그래서 그 회사에는 역량에 대한 개념을 처음부터 다시 정립할 수밖에 없었습니다. 역량은 행동이 아니며, 행동패턴이 역량을 표현하는 것도 아닙니다.

 

역량이란 단순한 지식이나 스킬 개념이 아니며, 그것을 포괄하는 더 깊은 가치와 신념, 정체성과 영혼의 문제입니다. 그것은 성취지향성(Achievement Orientation, ACH)정직성(Integrity, ING), 자신감(Self-Confidence, SCF)대인영향력(Impact & Influence, IMP) 등과 같은 직무적합성을 드러내는 개인의 내적 속성이라는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 개별적인 역량요소에 대해서는 아직 잘 몰라도 됩니다. 그냥 그런 게 있다는 것만 알면 됩니다.

나는 이런 역량요소들이 상호작용하면서 개인의 독특한 행동패턴을 형성하기 때문에 역량을 마음의 프로그램(mind program)이라고 표현하기도 합니다.(여기서 행동패턴이 역량이 아님을 다시 한번 더 강조합니다. 행동패턴을 통해 역량요소를 유추할 수는 있지만, 행동패턴은 그냥 빙산 위에 드러난 행동일 뿐입니다.) 
그러므로 이러한 마음의 프로그램인 역량은 한마디로 세 살 적 버릇 여든 간다는 속담에 그대로 담겨 있습니다. 세 살 적 버릇이 곧 역량입니다. 잘 바뀌지 않고, 훈련을 한다 해도 아주 오랜 시일이 필요합니다. 그래서 어떤 사람이 가지고 있는 세 살 적 버릇(역량 또는 마음의 프로그램)이 무엇인지, 잘 살펴보는 것이 바로 역량개념의 핵심입니다.

 

역량의 문제는 워낙 뜨거운 이슈이고, 많은 사람들의 관심사항이기 때문에 자세히 별도로 포스팅할 예정입니다.


Posted by 최동석 경영연구소

내가 어느 금융기관을 자문하고 있던 시절의 경험을 소개해야겠습니다. 꽤 오래 전의 일이라 사건의 경위는 명확하지 않습니다. 요지는 그 회사의 임원 중에 한 사람과 내연의 관계를 맺고 있던 여인이 회사 인사부서에 찾아와서 혼인을 빙자하여 간음을 했다는 내용이었습니다. 결혼하여 자녀까지 있는 임원에게 그런 일이 있다는 사실이 알려지면서 회사는 발칵 뒤집혔습니다. 당연히 나에게 어떻게 했으면 좋겠냐고 자문을 구해왔습니다. 그리고는 즉각 퇴출시켜야 한다는 의견이 회사의 전반적인 분위기라고 알려 주었습니다.

 

나는 장문의 자문의견서를 보냈습니다. 해고를 할만한 사안은 아니며, 필요하다면 가벼운 경고로 충분하다는 것이 요지였습니다. 아내를 둔 남편으로서 외도한 것을 눈감아주어야 한다는 것이 아니라, 사적 영역에 대한 사회적 기대를 저버렸다고 해서 그것을 함부로 공적 영역에서 다루려고 하면 안 된다는 점을 말한 것입니다. 부부싸움을 했다고 해서 직장에서 인사고과에 불이익을 주면 안 되는 것과 마찬가지입니다. 공과 사를 엄격히 구분해야 하기 때문입니다. 공적인 문제는 공적인 일로, 사적인 문제는 사적인 일로 처리해야 한다는 것이죠.

 

내가 이런 의견을 냈다는 사실이 알려지자, 흉흉한 소문이 돌았습니다. 기업도 기본적인 도덕과 윤리를 지켜주어야 한다고 줄곧 강조했던 사람이 파렴치범을 싸고 돈다는 것이죠. 내가 잘 알지도 못하는 사람에게서 뭘 얻어먹겠다고 파렴치범을 감싸고 돌겠습니까. 소문이라는 것은 무섭죠. 일단 소문이 그렇게 나면, 나는 파렴피범을 싸고 도는 사람이 돼 버립니다. 오랜 시간이 지나야 그 진실을 알게 됩니다.

사적 영역이 공적 영역의 사회적 기대에 심대한 영향을 주는 경우에 한하여 공적 심판을 받을 수 있다는 것이 당시 내 생각이었습니다. 예를 들면 부부싸움이라도 사적 폭력이 가해지면 공적 영역(예를 들어 경찰)이 개입할 수 있게 되는 것과 같습니다. 이런 논리를 이제 그 사건에 비추어 보면, 내연관계를 유지해 왔던 사적 관계가 회사의 공적 영역에 어떤 손실을 가져왔는지를 따져서 그 손실에 해당 되는 만큼 징계처분을 내리는 것이 적당하다는 의견이었습니다.

 

그 손실이란 사실 그렇게 크지 않습니다. 회사입장에서는 금융기관의 임원이라는 자리는 막중하기 때문에 사회적인, 그리고 윤리도덕적인 흠결이 공적인 영역에서 생긴 것은 사실입니다. 그러나, 냉정하게 따져보면 외부인이 인사부서에 찾아와서 큰소리가 나게 했다는 사실 외에는 별로 큰 손실은 없는 것 같습니다. 하지만, 회사에서는 인사위원회를 열어 직위해제라는 중징계 조치를 취했습니다. 소위 뽄떼를 보인 것이죠. 회사의 입장에서 보면, 충분히 이해할 수 있는 조치였습니다.

 

그런데 여기서 관심을 끄는 것은, 당사자가 직접 연봉을 삭감해도 좋으니 직위해제라는 불명예스런 조치는 취하지 말아달라는 부탁을 회사에 했다는 점입니다. 돈보다 명예를 중시한 것이죠. 나중에 그는 직위를 회복했다고 들었습니다. 내가 여기서 말하려고 하는 것이 바로 이 명예에 관한 것입니다. 이것을 전문용어(?)로는 쪽팔림이라고 합니다.

 

지난 번에 썼던 포스트에서 한국은행의 조직개혁을 담당했던 사람들에게 당시 한은의 박철 부총재가 “돈 몇 푼 가지고 사람들을 치사하게 만들지 말라”고 한 말의 의미를 이해하게 됩니다. 정말, 돈 몇 푼 가지고 사람을 치사하게 만드는 일은 이제 삼가야 합니다. 인간의 정신이 어느 정도 성숙한 수준에 올라서면 돈보다는 명예를 중시하게 됩니다.

법과 원칙을 집행하는 사람들이 명심해야 할 일입니다. 경영하는 사람들도 명심해야 할 일입니다. 재판관들도 이점을 명심해야 합니다. 공적 영역에서 일하는 사람들은 껌 하나라도 받아 씹으면 안 된다고 했는데, 껌이라는 하찮은 것이라도 그의 명예를 실추시키는 것이기 때문입니다. 멀쩡한 사람을 망신주는 일은 하지 않았으면 합니다.

그 대신 공적으로 해악을 끼친 경우에는 스스로 부끄러운 줄 알도록 해야 할 것입니다. 전과자들이 부끄러워서 얼굴을 들 수 없는 사회가 되어야 하겠지요. 껌 한 톨 받아 씹는 것도 엄청난 불명예인 줄 아는 사회가 되도록 해야 합니다. 전과자라는 공적인 "쪽팔림"을 당하고도 버젓이 공적 영역에서 활개치는 사회는 분명 정신이 건강한 사회는 아닙니다.

 

끝으로, 우리가 꼭 명심해야 할 것은 조직 생활에서 명예가 실추되는 것 같은 느낌을 받을 정도로 제도가 설계되어서는 안 되며, 특히 평가결과가 부끄러움을 느낄 정도로 급여가 차별화 되지 않도록 설계해야 한다는 점입니다. 초등학교 운동회 100미터 달리기에서 꼴찌 했어도 쪽팔리지 않는 것처럼 말입니다.


Posted by 최동석 경영연구소

보상제도에서 성과에 따른 차별적 보상이 심대한 경우에는 어떤 현상이 나타나는가?

모든 제도는 항상 구성원에게는 강력한 구속력을 갖고 있지만
, 상징적 메시지를 주기도 합니다. 예를 들어 지각을 세 번 하면 한번 결근한 것으로 간주하는 규정이 있다고 칩시다. 이러한 규정은 어떤 메시지를 줍니까? 지각하지 말라는 메시지입니다. 세일즈맨에게 성과급을 기본급의 50퍼센트가 되도록 제도화했다면 이것은 무슨 메시지를 줍니까? 어떤 방식으로 판매활동을 하든 세일즈 볼륨을 높이라는 무언의 메시지입니다. 높은 당근을 내걸었기 때문에 그 당근이 성과를 높일 수 있을 것이라는 믿음이 있습니다. 실제로 당근이 성과창출에 도움 되는 경우가 많습니다. 당근이 없다면 누가 일에 참여하겠습니까? 따라서 보상이 평가결과와 어떤 방식으로든 연결되어야 하지만, 연결의 내용과 방식은 그 조직의 문화적 수준 또는 성숙 정도에 따라 적절히 조화를 이루어야 합니다.

 

당근(보상)이 과연 일의 목적이 될 수 있는가의 문제입니다. 내가 한국은행에서 20년간 일했던 시절을 돌아보면, 유형 무형의 보상이 있었기 때문에 때로는 혹독한 일도 견뎌낼 수 있었던 것 같습니다. 가족의 삶이 나에게 달려 있었기 때문에 어려운 일도 반감이나 싫증 없이 받아들였던 것 같습니다. 동기들과 같은 수준에서 보상을 받았고, 승진도 다들 비슷비슷하게 했습니다. 아주 유능한 사람은 총재나 부총재 정도의 출세를 노려볼 수 있습니다. 20년씩 함께 일하다 보면, 각자의 능력은 밝혀지게 되어 있으니까요. 그래서 동기 중에 누구누구는 총재감이라는 소문이 납니다. 한국은행 역사를 보면, 대개 그런 인물들이 총재 또는 부총재가 됐습니다. 정권이 바뀌더라도 대세에 큰 변화가 없었습니다. 한국은행이 너무 폐쇄적이고 보수적이라는 외부의 비판이 있긴 하지만, 조직 자체로서는 예측가능한 인사가 실현되었던 셈입니다. 그리고 직원들 대부분은 승진과 보상에 상관없이 한국은행에 근무하는 것 자체를 명예롭게 생각했습니다.

 

명예 얘기가 나와서 생각난 것이 있습니다. 한국은행에서 3년간 조직개혁작업을 하느라 고생을 했다는 얘기는 예전에 했습니다. 그때 보상제도를 어떻게 해야 하느냐의 문제로 당시 헤이그룹(Hay Group) 일본지사에 자문을 받은 적이 있습니다. 헤이그룹은 미국의 인사전문가였던 에드워드 헤이가 20세기 초중엽에 세운 인사컨설팅회사인데, 전세계적으로 서비스를 합니다. 다나카 시게루 사장과 와타나베 토시카즈 부사장이 세미나와 워크숍을 진행하면서 한은의 조직개혁작업을 많이 도와주었습니다. 문제는 직무평가방법론인 <헤이 가이드 차트 Hay Guide Chart 기법>을 통한 직무평가와 그 결과에 근거한 보상제도를 설계할 때 발생했습니다. 직무평가야 주어진 차트에 따라 하면 되는데, 그 결과를 직급체계로 구분해서 보상제도를 설계할 때 논란이 생겼습니다. 헤이그룹의 견해는 당연히 성과평가 결과에 따라 개별적으로 차별적 보상이 주어져야 하며, 그것이 가급적 점차 벌어져야 한다는 것이었습니다. 전형적인 미국식 사고였습니다.

 

헤이그룹에서 한은 경영진에게 프레젠테이션을 할 때였던 것으로 기억됩니다만, 당시 박철 부총재의 언급이 아직도 잊혀지지 않습니다. 돈 몇 푼 가지고 사람들을 치사하게 만들지 말라는 얘기였습니다. 여러 사람들이 다들 한마디씩 하는 얘기 중에 한 말이었기 때문에 대부분 그냥 흘려 들었을 텐데, 내 귀와 마음 속에는 아직까지도 그 말이 깊이 꽂혀 있습니다. 이것은 인간이 경제적 합리성을 넘어서는, 명예를 중시하는, 논리로 설명하기 어려운 인간 본연의 속성과도 관련된 문제입니다. 인간은 돈과 어떤 관계에 있느냐에 따라 명예로워질 수도 있으며, 돈 때문에 치사해질 수 있다는 것입니다. 평가와 그에 따른 보상제도가 구성원들의 마음 속에 명예로움을 느끼도록 하지는 못할 망정 치사함을 느끼도록 해서는 안 됩니다.

 

나는 한국은행의 개혁작업을 어느 정도 정리하고 나서 한은을 떠났습니다. 컨설팅 시장으로 나왔을 때, 한은과는 완전히 다른 세계가 있다는 사실에 당황했습니다. 세상의 모든 것이 돈으로만 평가된다는 사실에 놀랐습니다. 회계사들과도 많은 일을 해야 했는데, 고객에게 자문료나 컨설팅 비용 등을 청구하기 위한 도덕적 해이가 곳곳에서 일어나고 있었습니다.

 

이것은 기본적으로 시장이 제대로 형성되지 않았기 때문에 발생하는 현상이라고 생각했었습니다. 말하자면, 고객은 저렴한 비용을 요구하고, 회계법인이나 컨설팅 회사에서는 가격경쟁을 통해 수주해야 하는 상황에 직면합니다. 일단 수주하고 나면, 회계사나 컨설턴트들의 투입시간을 조정하여 비용을 과다하게 청구함으로써 회계법인이나 컨설팅 회사의 수지를 맞추는 관행이 있습니다. 그렇기 때문에 컨설팅 회사는 연구개발에 시간을 쓸 여유가 거의 없습니다. 나는 이것이 컨설팅 시장의 악순환을 계속하게 하는 원인이라고 생각했습니다. 이 악순환의 고리를 끊어보려고 시도했지만, 어디서부터 어떻게 해야 할지를 잘 몰랐습니다.

 

어느 정도 시간이 흐른 다음에야 사태의 본질을 알게 되었습니다. 회계사와 컨설턴트들이 자신을 앵벌이에 불과하다고 생각합니다. 문제는 그런 사태를 방조하는 회계법인과 컨설팅 회사 경영진의 태도에서 비롯된다는 것을 알았습니다. (이에 대해서는 유정식, 『컨설팅 절대 받지 마라』, 거름 2007을 참조하세요. 컨설팅 세계에 대해 잘 묘사해 놓았습니다. <infuture>라는 블로그를 운영하는 데 배울 것이 많습니다.)

 

이들 경영진의 태도는 회계사와 컨설턴트를 인간이 아니라 돈을 벌어오는 기계로 생각하는 착취구조로 고착되어 있습니다. 대형회사의 경영진은 과도한 보상을 받아가지만, 그들의 보상구조는 철저히 베일에 가려져 있습니다. 베일에 가려져 있다는 말은 투명성의 가치를 상실했다는 의미이기도 합니다. 경영진으로 올라서서 큰 보상을 받을 날을 고대하면서, 젊은 회계사와 컨설턴트들은 앵벌이와 같은 인고의 나날을 보냅니다. 그 동안 전문성과 실력을 쌓기 보다는 프로젝트 수주요령을 익힙니다. 회사가 당근을 내걸고, 젊은 회계사와 컨설턴트들의 재능을 뽑아내는 구조입니다. 여기에는 무형의 폭력이 숨어 있습니다. 옳고 그름의 판단기준은 오로지 돈이 되느냐 아니냐입니다.

 

교육계의 먹이사슬도 같은 구조입니다. 교사는 학부모와 학생들에게 잘 보여야 할 유인이 거의 없습니다. 학교장에게 잘 보이는 것이 승진에 유리하기 때문입니다. 학교장은 교육청관료들에게 잘 보여야 좋은 학교로 발령을 받게 되고, 교육청은 교육부 관료들에게 잘 보여야 국물이 떨어지는 구조로 되어 있습니다. 윗사람들이, 주로 행정관료들이 일선의 교사들을 힘과 돈으로 쪼면 쫄수록 더 잘 가르칠 수 있을 것으로 믿고 있는 듯 합니다.

 

일정한 경력이 있고 잘 가르치는 교사를 수석교사로 임명하는 것을 당근으로 내걸기도 했지만, 교육이 달라진 것은 없습니다. 교사들에게 계급을 두어 교육행위를 유인하려는 것이야말로 어리석음의 표본이라고 할 수 있습니다교사들의 인사고과에 따른 성과급을 차등 지급하는 방식으로 교육계를 혁신해 보려고 하지만, 교사들간의 불신과 불화만 일으켰습니다.

근본은 무엇인가? 교육부의 행정관료에서부터 일선 교사들을 거쳐 학부형에게 이르는 착취구조가 해결되지 않았기 때문입니다. 해결하는 유일한 방법은 권력을 가진 사람들이 권력을 포기하고 아래로 내려와야 합니다. 그리고 진정으로 학부모와 학생들을 섬기는 것입니다. 교사는 학생을 섬기고, 교장은 교사를 섬겨야 합니다. 교육청은 각급학교장과 교사들을 섬겨야 합니다. 교육부 행정관료들이 지방의 교육청을 섬기면 문제가 해결됩니다. 우리나라 공교육이 살아날 것입니다.

 

착취구조라고 말하면, 사람들이 섬뜩하게 느낄지도 모르겠습니다. 착취가 어떻게 시작되는지 살펴보면 금방 이해할 것입니다. 사람은 누구나 다르게 태어났습니다. 세상에 다른 사람과 똑 같은 사람은 한 사람도 없습니다. 윗사람은 권력이 있기 때문에 자신과 다르게 생각하는 아랫사람에게 명령함으로써 자기와 동일한 생각을 하도록 강요할 수 있습니다. 만약 자신의 명령과 지시대로 실행하지 못하면 보상과 처벌권한을 발동할 수 있습니다. 이렇게 다른 사람을 자발적인 동기가 아닌 당근과 채찍으로 움직이는 것이 문제인데, 이것이 바로 헤겔이 말하는 주인과 노예의 변증법적 관계입니다. 이런 관계가 시작되면, 아랫사람은 실존적 존재가 아닌 물질적인 생명체로만 존재합니다. 조직구성원의 고유한 잠재력을 왜곡하기 때문에 바로 이때부터 착취고리를 형성하기 시작합니다.

 

여기서 나아가 성과평가 활동과 그 결과물, 그리고 그에 따른 보상이 조직구성원들에게 어떤 메시지를 주는지 잘 생각해 봐야 합니다. 개별성과급이 나쁘다 좋다를 논하기 전에, 그 성과급이 조직구성원들의 의식과 무의식에 어떤 메시지로 인식되고 있는지를 살펴야 합니다.

내가 속한 조직의 보상시스템은 나에게 어떤 메시지를 주고 있나요?


Posted by 최동석 경영연구소

조직은 성과를 내기 위해 <구조와 시스템, 그리고 절차로서 제도화되어야 한다>고 했습니다. 이때 제도화의 지향점은 성과입니다. 그래서 성과론이 고성과조직(High Performance Organization)의 핵심을 이룹니다. 매 회계연도에 맞추어 성과목표를 설정해야 하는데, 이때 필요한 것은 그림에서 보듯이 성과책임과 연간사업계획입니다.

 

High Performance Organization

 

연간사업계획이 필요 없다고 극단적으로 주장하는 사람도 있으나, 미세한 것까지 미주알고주알 언급하는 연간사업계획의 폐해가 있는 것은 사실이지만, 조직의 의지의 표현인 사업계획(business plan)은 어떤 경우에도 필요합니다. 사업계획을 세울 것인가 말 것인가의 논쟁은 사업계획이 구성원들에게 어떤 메시지를 주고 있느냐에 달려 있습니다. 사업계획에서 중요한 것은 현실은 결코 계획대로 되지 않는다는 사실을 이해하는 것입니다. 계획은 계획일 뿐입니다. 계획이 의미를 갖는 것은 계획에 관련된 사람들에게 구체적 지향성을 제시한다는 점입니다. 예를 들어, 부산에 가려는 목표를 세웠을 경우(, 부산에 도착하는 것을 성과라고 정의했을 경우), 계획이란 바로 언제 어떻게 갈 것인지를 정하는 것이므로, 상황에 따라서는 매우 다양한 수단이 있기 때문입니다.

 

성과목표는, 맡은 직무의 성과책임과 조직의 전략에서 구체화된 연간사업계획을 바탕으로, 설정되어야 합니다. 이때 잊지 말아야 할 것은, 성과목표는 타율적으로 세우는 것이 아니라 조직구성원의 자율성에 맡겨 두어야 한다는 점입니다. 당연한 것이지만, 모든 조직구성원은 시간, 예산, 인원수 등을 포함한 연간사업계획에 따라 자신이 맡은 직무의 성과책임을 고려하여 스스로 성과목표를 세워야 합니다. 성과책임이 부산에 도착하는 것이라면, 성과목표는 언제까지 대전에 도착하고, 다시 언제까지 대구에 도착할 것인지를 정의한 것입니다. 물론 이를 위한 수단과 방법도 정의되어 있어야 합니다. 예를 들어, KTX로 갈 것인지, 자전거로 갈 것인지 등과 같은 것 말입니다.
 
이렇게 성과목표가 구체화된다는 것이 곧 계량화해야 한다는 것을 의미하지는 않습니다. 매출액, 영업이익률, 자산운용수익률, 시장점유율 등과 같이 계량화가 가능한 것들은 계량화할 수 있겠지만, 불가능한 것을 굳이 계량화하려고 애쓸 필요는 없습니다. 조직의 성장과 발전에 있어서 계량화되는 것보다 계량화되지 않는 정성적인 것들이 더 중요한 경우가 많기 때문입니다.

 

성과론에서 가장 첨예하게 논쟁이 되는 분야는 성과목표 설정보다는 성과평가에서 발생합니다. 성과를 어떻게 평가해야 공정성과 객관성을 확보할 수 있을 것인가에 관심이 많기 때문입니다. 평가만큼 논란이 많은 이슈도 없습니다. 평가가 내용을 결정하기 때문입니다. 평가의 중요성을 강조하지만, 정작 평가의 본질에 대한 논의는 거의 없습니다. 평가의 방법과 기술적 문제에만 관심을 갖고 있습니다. 평가를 어떻게 할 것인가의 문제 이전에 평가란 무엇인가를 정의해야 이 문제를 어느 정도 해결할 수 있습니다.

 

평가를 보상결정을 위한 수단 또는 도구로 이해하는 경우가 있고, 관리자의 권력행사의 일환으로 생각하는 경우도 있습니다. 이것은 평가의 본질과는 거리가 먼 것입니다. 평가는 과거의 잘잘못을 가려서 그 원인을 캐는 것도 아니고, 그 결과에 따라 보상하기 위한 것도 아닙니다.

 

내가 실무에서 가장 안타깝게 생각했던 것도 바로 이 점입니다. 직원들과 일할 때 가장 크게 실패했다면 아마도 평가에 대한 오해를 풀어내지 못했다는 점일 것입니다. 평가는 결코 보상결정 수단이 아닙니다. 평가는 더 나은 미래를 위해 반성하고 전망해 볼 수 있는 절호의 기회입니다. 대부분의 조직은 이 절호의 기회를 보상에 대한 이전투구의 장으로 전락시켰습니다. 조직구성원은 평가를 더 많은 보상을 받기 위한 두뇌게임으로 생각합니다. 부하는 자신의 패를 상사에게 보여주지 않습니다. 상사 또한 평가를 부하관리의 좋은 수단으로 생각합니다. 부하와 상사 간의 팽팽한 신경전을 벌입니다.

또한 평가는 기득권에 봉사하는 도구로 기능합니다. 나는 평가의 개념에서 이 도구적 성격을 빼버리는 데 번번이 실패했습니다. 인사고과자는 아무도 자신의 평가권한을 놓으려 하지 않았기 때문입니다. 권력이란 상대방을 보상하고 처벌할 수 있는 권한을 말하는 것인데, 멍청하게도 이 권한을 축소하거나 없애려고 했습니다. 나는 회사의 간부들을 링컨이나 간디와 같은 위대한 인물로 간주했던 것입니다.

 

(이것은 우리나라 교육에서도 동일한 현상이 나타납니다. 학생들을 평가하는 목적을, 시험성적으로 잘잘못을 매기는 것이고, 그에 따라 서로 경쟁해서 더 잘하도록 동기부여하는 것으로 이해하고 있습니다. 나는 이런 식의 평가이해야말로 인류를 시기와 질투, 불안과 공포, 폭력과 절망으로 안내하는 교묘한 수단이라고 생각합니다. 최근에 일선 학교 교장들에게 더욱 많은 권한을 준다고 정부에서 발표했습니다. 교장에게 감독권한을 더욱 강화해주면, 과연 교사들의 교육행위의 질적 수준이 올라갈까요? 앞으로 교사들은 아이들에게는 관심이 더욱 멀어질 것이고 교장의 얼굴에 더 신경 쓰게 되겠지요. 교육계의 평가방식에 대한 얘기는 추후에 다시 할 예정임)

 

평가제도는 기득권의 권력확보 또는 권력유지에 유리하도록 작용하고 있기 때문에 평가제도의 혁신은 거의 불가능합니다. 권력을 가진 사람이 조직 전체의 잠재력을 높이기 위해 스스로 권력을 포기하기 전에는 불가능합니다. 누가 권력의 단맛을 스스로 놓으려 하겠는가. 권력을 가진 사람이 스스로 아래의 자리로 내려설 때, 그리고 다른 사람을 진심으로 섬길 때 비로소 변화와 혁신의 바탕이 마련됩니다.

 

평가(appraisal)는 현 상황을 진실하게 파악하고 미래를 향하여 무엇을 어떻게 하는 것이 더 좋을 것인지를 살펴보는 피드퍼워드(feedforward)의 성격을 가지고 있습니다. 이것이 평가의 본질입니다. 평가자가 평가대상자의 미래를 진심으로 염려하고 장래에 희망의 빛과 애정의 비단길을 깔아줄 때 평가는 의미를 갖게 됩니다. 그러므로 평가는 연결되어 있음(connectedness)의 재확인과정이라고 할 수 있습니다.

 

과거의 잘잘못을 따지거나 원인을 밝히고자 한다면, 평가대상자는 심리적 방어메커니즘을 발동하여, 과거의 진실을 밝힐 수 없게 됩니다. 설사, 그 원인을 분명히 알게 되었다고 하더라도 그로 인한 부하의 심리적 상처는 지울 수 없게 됩니다. 또한, 과거의 잘잘못을 따지면 뇌세포로 하여금 과거의 배선망(neural wiring)을 더욱 굳어지게 만드는 효과가 있습니다. 과거와 단절하려면 과거를 건드리지 말고, 망각하도록 해야 합니다. 그러므로 평가란 과거와 단절된 현 상황을 사실 그대로 인식하고, 미래를 향한 새로운 의지의 표현이 되도록 해야 합니다.

 

성과평가 결과가 보상으로 연결되는 것이 좋으냐 나쁘냐의 논쟁도 있습니다. 기본적으로는 보상으로 연결되어야 한다는 것이 나의 입장입니다. 연결이 안 되면, 결과에 대한 금전적 보상이 아무런 메시지를 갖지 않기 때문입니다. 하지만, 이것이 너무 강력하게 연결될 경우에는 많은 부작용이 초래됩니다. 보상은 인간의 정신을 왜곡하기 때문입니다. 우수한 성과를 낸 유능한 사람에 대한 보상은 시골 초등학교의 운동회에서 받았던 수준의 표창으로 족합니다. 보상은 다만 상징적 의미를 갖는 것입니다.

 

그렇다면, 오늘날과 같이 성과에 따른 보상의 차이가 크면 어떻게 될까요?


Posted by 최동석 경영연구소

<전략>을 실행하려면 조직이 필요합니다. <조직을 어떻게 정의할 것인가>에 대한 논의는 어느 정도 이미 했고, 나중에 진지하게 논의하게 될 것이기 때문에 여기서는 아주 간단하게 전략을 뒷받침하는 의미로서의 조직에 대해서만 살펴보려고 합니다.

 

전략은 조직을 운용하는 경영관리를 통해 실현됩니다. 조직은 그 자체로서 가치를 갖는 것이 아니라, 비전/목적/방향을 달성하기 위한 수단, 즉 전략을 실행함으로써 가치를 갖게 됩니다. 전략실행을 위한 조직은 구조와 시스템, 그리고 프로세스로 제도화 됩니다.

여기서 구조(structure)는 조직이 나누어져 있는 모습을 말합니다. 그래서 구조는 위아래로 사장으로부터 말단 사원에 이르기까지 여러 계층으로 나뉘어 있고, 좌우로는 기획부에서부터 생산공장에 이르기까지 횡으로 나뉘어 있습니다. 종횡으로 나뉘어 있는 상태를 구조라고 합니다. 흔히 볼 수 있는 조직도(organization chart)가 대표적인 구조도라고 할 수 있습니다.

체계는 나뉘어 있는 각각의 단위조직들이 서로 떨어져 나가지 않도록, 유기적인 하나의 조직처럼 움직이도록 꿰매는 역할을 하는 것을 말합니다. 의사결정시스템, 의사소통시스템, 성과관리시스템, 보상체계 등과 같은 제도적 장치들을 체계, 즉 시스템이라고 부릅니다. 따라서 조직은 하나의 커다란 시스템이기도 하고, 그 시스템을 유지하게 하는 제도적 장치들을 큰 시스템의 하위시스템(subsystem)이라고 말하기도 합니다.

프로세스는 업무흐름(work flow)이라고 할 수 있는데, 구조와 시스템에 의해 업무를 수행하는 모든 과정을 의미합니다. 구조와 시스템이 복잡할수록 프로세스 또한 복잡해져서 비효율이 발생하기도 합니다. 그래서 프로세스를 리엔지니어링해야 한다는 말이 나오기도 합니다. 프로세스는 그 자체로서 독립된 현상이라기보다는 구조와 시스템에 의해 결정되는 경향이 있습니다. 하지만 복잡해진 프로세스를 리엔지니어링하는 과정에서 얼마든지 구조와 시스템을 혁신할 수도 있습니다.

또한 제도란 조직을 움직이게 하는 (조직구성원을 제외한) 구조와 시스템과 프로세스를 포괄하는 용어입니다. 모든 구성원은 제도의 구속을 벗어날 수 없습니다. 그러므로 제도설계는 매우 중요합니다. 제도에 의해 사람이 죽기도 하고 살기도 합니다. 모든 제도(institution)는 규정화(regulation)에 의해 형성됩니다. 규정은 상황의 변화에 적당히 변모하지 못하는 속성이 있어 조직의 효율성을 떨어뜨릴 우려가 있습니다. 제도는 전략에 의해 영향을 받기 때문에 구성원들의 업무효율성을 위해 적극적으로 변화를 꾀해야 합니다.

이처럼 전략은 구조에 영향을 주지만, 구조 또한 전략에 영향을 줍니다. 구조가 전략의 실행을 제한하기도 하기 때문입니다. 예를 들어, 새로운 사업영역에 진출하려는 전략을 세워서 실행하려고 하지만, 기존의 사업분야를 맡고 있는 경영진과의 암묵적인 비협조 때문에 전략실행에 걸림돌이 되는 경우도 있습니다.

 

이런 모든 개념을 넘어, 조직론에서 가장 중요한 것은 각 직무의 성과책임(accountability)을 명확히 규명하는 것입니다. 왜냐하면, 성과책임이란 직무의 본질이자 존재목적이기 때문입니다. 성과책임이란 각 직무가 창출해야 할 성과에 대한 책임을 말합니다. 어카운터빌리티(accountability)를 다른 문헌에서는 책무성 또는 책임성이라는 용어로 번역된 것을 보았는데, 의미가 불분명해서 올바른 번역이 아닌 것 같습니다. 더구나 responsibility와 어떤 차이가 있는지도 명확히 설명하지 않고 있습니다. 그래서 이번 기회에 명확히 하면, responsibility는 자극에 의한 반응으로서의 책임을 의미하는 반면에, accountability는 자극이 있든 없든 상관 없이 창출해야 할 성과에 대한 책임 또는 바람직한 상태를 유지해야 할 책임을 의미합니다. 그러니까 엄밀히 따지면 responsibility보다 더 명확하면서도 포괄적이라고 할 수 있습니다.


예를 들어 보겠습니다. 여러 명이 사망하고 부상하는 큰 화재사고가 난 장면을 상상해 보세요. 기자들이 소방관들에게 묻습니다. 어쩌다 이런 사고를 미리 예방하지 못했나요? 대답은 한결같이 소방관 인원과 소방예산의 부족으로 신형 첨단장비를 제대로 갖추지 못해서 소방점검을 제대로 할 수 없었고, 장비부족으로 화재진압을 제대로 하지 못했다고 대답합니다. 그러면 기자들은 대개 그런가보다 생각하고 맙니다. 하지만, 어카운터빌리티 개념으로는 어림도 없습니다. 소방서장에게는 어떤 자극이 있든 없든 상관없이 관내에서 화재가 발생하지 않도록 미연에 방지할 책임, 즉 바람직한 상태를 유지할 책임이 있기 때문입니다. 소방인원과 예산을 확보하는 것까지도 그의 어카운터빌리티에 암묵적으로 포함되기 때문입니다. 그러므로 직무분석에 있어서 각 직무의 성과책임, 즉 어카운터빌리티를 명확히 규명하는 것은 매우 중요합니다.


용어정의야 어찌 되었든, 내 경험에 의하면, 조직에서 성과책임을 흐리멍텅하게 만들어 놓고 일을 하는 경우를 많이 보았습니다. 성과책임은 성과를 창출할 책임에 관한 것으로 직무가 중장기적으로 달성해야 할 표준적인 성과물(원하는 상태, desired state 또는 end state)을 나타냅니다. 

이것은 조직의 비전/목적/방향이 구체적인 형태로 각 직무에 분해되어 내려 온 것입니다. 이것은 각 직무의 비전/목적/방향이라고 할 수 있습니다. 그러므로 이것이 희끄무레하면, 조직구성원들이 자신의 직무수행과정에서 방향성을 잃게 됩니다. 직무의 성과책임에 관해서는 추후 자세히 설명할 예정입니다.

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    Posted by 최동석 경영연구소

    전략은 수단입니다. 그래서 전략이 기업의 성패를 좌우하지는 않습니다. 비전/목적/방향에 의해 자연스럽게 도출될 뿐입니다. 그러나, 많은 경영자들은 전략수립과 실행이 성공과 실패의 결정적인 요인이라고 생각합니다. 그래서 전략수립에 많은 에너지를 쏟고, 수립된 전략을 실행하기 위해 온갖 노력을 기울입니다.

     

    전략에 너무 신경쓰지 말라

    경영자들의 그런 심리상태를 잘 파악하여 판매하고 있는 도구들이 그 동안 많이 나왔었습니다. 거의 만병통치약처럼 팔리다가 사라지곤 했습니다. 일종의 유행병처럼 기업계에 퍼지곤 했습니다. 예를 들면, 1990년대에는 리엔지니어링(Reengineering)이 그랬습니다. 그 후에는 균형잡힌 성과지표체계(Balanced Scorecard)와 식스시그마가 그랬습니다. 지금도 조금은 팔리고 있는 듯 합니다. 이들의 공통점은 기업의 전략수립과 실행을 돕는 최상의 도구라고 선전하고 있다는 점입니다. 여러 기업의 성공사례를 보여주곤 합니다. 그래서 경영자들이 너도나도 구입했습니다. 그러나 늘 그랬던 것처럼 명예의 전당에까지 오른 기업들이 그렇지 않은 기업보다 더 나아졌는지는 확실치 않습니다. 내가 여기서 자세히 예를 들진 않겠지만, 오히려 나빠진 사례도 있습니다.

     

    그러므로 경영자들이 전략에 너무 신경 쓰지 않았으면 좋겠습니다. 전략은 비전/목적/방향을 달성하도록 하는 도구일 뿐이기 때문입니다. 물론 도구도 적합하고 좋아야겠지요. 날 빠진 대패를 망치로 대신할 수 없으니까요.

     

    그렇다면, 전략이란 무엇인가

    전략은 중장기 계획으로서 로드맵(roadmap)의 형태로 표현됩니다. 중장기적 이정표(milestone)인 로드맵은 다시 매년 연간사업계획으로 세분화 됩니다. 전략은 조직의 형태에도 심대한 영향을 끼칩니다. 사업부문의 지리적 기술적 통합전략과 분산전략에 따라 조직구조가 달라지기 때문입니다.

     

    우리가 여기서 조심해야 할 것은 전략만능주의입니다. 전략으로 모든 것을 해결할 수 있다는 생각은 위험하기 때문입니다. 그래서 전략은 항상 협의로 생각해야 합니다. 나는 전략을 다음과 같이 정의합니다.

     

    전략이란 비전/목적/방향으로 나가게 하는 이니셔티브들의 조합(set of initiatives)이다.”

     

    여기서 이니셔티브(initiative)란 일상적인 과업을 말하는 게 아니라, 비전/목적/방향을 향하여 과거와는 다른 뭔가의 특별한 과제 또는 프로젝트를 추진하지 않으면 안 되는 상황을 말합니다. 이니셔티브에는 쉽고 익숙한 것들에서 어렵고도 장기적인 것들까지 다양하게 분포되어 있을 것입니다. 이러한 이니셔티브들의 조합을 나는 전략이라고 부릅니다.

     

    내가 늘 강조하지만, 전략을 너무 거창하게 생각할 필요가 없습니다. 하버드대 경영대학원의 마이클 포터(Michael Porter, 1947~) 교수가 만든 전략의 개념을 보면, 이 세상이 모두 전략으로 설명될 수 있는 것처럼 과대포장 되어 있습니다. 특히 전략컨설팅을 전문으로 하는 회사나 컨설턴트들은 전략을 잘 세워서 경영을 하면, 성공할 것처럼 경영자들을 현혹하는 경우가 많습니다. 나의 개인적 경험이나 객관적인 통계를 보더라도 전략은 지극히 보조적인 수단에 불과한 것으로 생각해야 합니다.

     

    스위스에어의 사례

    전략을 중시하여 멋있는 전략으로 조직을 성장시켜보겠다는 생각이 얼마나 허황된 것인지는 우리나라 많은 사례를 통해서도 잘 알 수 있습니다. 하지만, 대부분 크게 실패했기 때문에 여기서 언급하면 관련된 분들의 명예가 훼손될 수 있어서, 외국사례를 들어 설명하겠습니다.

     

    2002년 부도를 낸 스위스에어(Swissair)의 사례를 보면 극명합니다. 스위스에어는 70여 년간 영업이나 재무구조상에서 가장 안전한 항공사라는 브랜드이미지로 시장에서 확고한 입지를 지켜왔습니다. 그러던 스위스에어가 90년대부터 전략컨설팅회사인 맥킨지(McKinsey & Company)의 자문에 따라 인수합병시장에 뛰어들었습니다. 중소항공사를 대거 사들였고, 자금난을 견디지 못해 결국 파산의 종말을 맞았습니다.

     

    겉보기에는 전략을 잘못 세우고 실행하는 바람에 스위스에어가 망한 것이므로 조직의 성패를 좌우하는 것은 역시 전략이라고 생각하는 사람도 있습니다. 하지만, 한 꺼풀 벗겨 보면, 공유된 확고한 비전/목적/방향이 조직성쇠의 독립변수이며, 전략은 그것을 뒷받침하는 종속변수에 불과하다는 것을 금방 알 수 있습니다.

     

    스위스에어의 부도는 전략부재가 원인이 아니었습니다. 경영진의 조직과 구성원, 고객과 시장에 대한 경영이론과 철학의 부재를 전략으로 메워보려고 했던 것입니다. 경영진의 비전/목적/방향의 결여에 그 원인이 있었는데도 그것을 사냥꾼 전략(hunter strategy)으로 해결하려 한 멍청한 해결책 때문에 그 동안 쌓아왔던 스위스에어의 명성과 브랜드는 하루 아침에 무너졌습니다.

     

    다시 강조하거니와, 전략수립과 실행이 조직의 성패를 좌우하는 것은 아닙니다. 만약 전략수립과 실행이 그렇게 중요하다면, 전략컨설팅을 받은 조직들이 형편없는 성과를 내거나 아니면 도산하는 경우가 그렇게 많은 것은 어떻게 설명해야 할까요?

     

    그렇다고 내가 전략의 중요성을 경시하는 것은 아닙니다. 전략은 필요하지만, 그것으로 모든 것이 설명되거나 결정되는 것이 아님을 알아야 한다는 것입니다. 그러므로 경영자들이 전략에 몰두하는 것은 그리 현명한 방법이 아닙니다. 오히려 경영자들의 흐리멍텅한 마음의 상태를 깨어있도록 만드는 훈련을 지속적으로 하는 것이 더욱 중요함을 강조하고 싶습니다. 앞으로도 계속 강조하겠지만, 경영자와 구성원들이 가지고 있는 마음의 프로그램을 혁신하는 것이 훨씬 더 중요하고 그것이 모든 것의 기반이 됩니다.


    Posted by 최동석 경영연구소