지난 이야기

          마음이란 무엇인가(1)_마음에의 관심
          마음이란 무엇인가(2)_마음과 몸은 하나, 그 경험적 증거
          마음이란 무엇인가(3)_무의식적 마음의 위력
          마음이란 무엇인가(4)_心身의 일체성
          마음이란 무엇인가(5)_영혼과 마음의 지향성
          마음이란 무엇인가(6)_뇌와 마음, 그리고 실존과 경영
          마음이란 무엇인가(7)_마음이해의 전제
          마음이란 무엇인가(8)_마음의 작용원리

마음을 사로잡는 경영을 하려면, 마음의 삼층구조인 삼겹살, 즉 제도, 의식, 그리고 무의식을 어떻게 잘 활용할 것인가에 집중해야 합니다. 이것을 잘 활용하는 방법이 바로 경영입니다. 앞에서 경영이란 비전/목적/방향을 먼저 정한 후에, 그것을 달성할 수 있는 조건을 정비하고, 그 조건에 부합하는 행동을 구체적으로 실천해야 한다고 말했는데, 이것을 그림으로 나타내면 다음과 같습니다.

  


여기서 중요한 것은 그림의 한가운데 있는 경영자의 마음 상태(mind state)입니다. 마음의 상태는 정보와 에너지입니다. 그것이 어떤 상태이든 자신의 의지와 상관없이 항상 외부로 발산됩니다. 예를 들어 보겠습니다. 남편들이 퇴근해서 집 현관문을 열고 들어섭니다. 아직 아내의 얼굴이나 목소리를 듣지 않았는데도 집안의 분위기가 냉랭한지 아닌지를 알 수 있습니다. 그래서 남편들은 행동을 조심해야 할지 어떨지를 판단합니다. 이것은 아내의 마음 상태가 뿜어낸 정보와 에너지가 집안 가득히 쌓여 있기 때문에 가능합니다. 마음의 상태는 숨길 수 없습니다. 거짓말 탐지기의 원리가 바로 이것을 응용한 것입니다.

 

다시 한번 더 강조하거니와 마음의 상태가 실재(reality)를 구성하여 생리적 반응을 만들어 내며, 그것이 정보와 에너지로서 조직구성원들의 마음상태에 직간접적으로 전달됩니다. 회사의 사훈은 정직인데, 경영자는 계속 비자금을 만들어 댄다면 사원들은 어떻게 생각할까요? 회사가 추구하는 가치는 고객만족인데, 사원들을 고객만족 하도록 쥐어짠다면 어떻게 될까요? 직원들에게는 창의를 강조하면서 경영자는 거래처로부터 리베이트를 받아 챙긴다면 어떻게 될까요? 사람의 마음에 있는 안테나는 거짓말 탐지기와는 비교할 수 없을 정도로 정교해서, 경영자의 미세하고도 미묘한 마음의 움직임이 직원들에게 숨김없이 전달됩니다. 만약에 자신의 마음을 주변사람들에게 속일 수 있다고 생각한다면 손바닥으로 해를 가릴 수 있다고 주장하는 것과 같습니다. 마음의 상태는 절대로 속일 수 없습니다. 그래서 가장 바람직한 마음의 상태는 깨어있는 마음(mindfulness)입니다.

 

깨어있는 마음이 어떤 상태인가 하면, 아무런 선입견이 없이 자기자신과 사물을 볼 수 있는 상태를 말합니다. 매 순간 아무 것도 판단하지 않아야 합니다. 그러면서도 고도의 집중력을 발휘해야 합니다. 어린 아이가 새로운 사물을 보고 익히는 것과 같아야 합니다. 이러한 깨어있는 마음의 상태는 경영과정에서 비전/목적/방향의 설정과 조건정비에 결정적인 영향을 미칩니다. 그리고 조직구성원의 마음과 마음을 서로 연결시켜 주는 데에도 지대한 영향을 끼칩니다.

 

깨어있는 마음(mindfulness)의 상태는 위에서 말한 인간이해의 네 가지 전제를 받아들이게 됩니다. 그러면 마음을 스스로 다스릴 수 있고 성공적이고 행복한 삶을 살 수 있습니다. 이렇게 자신의 마음이 어떤 상태인지를 볼 수 있으려면, 심신의학에서 추천하는 여러 치료기법들을 익힐 필요가 있습니다. 여기에 덧붙여 지속적인 생활습관으로 길러야 하는 것은 기도와 명상입니다.

 

마음은 기도와 명상을 통해 영혼의 능력을 발견하고 잠재력을 신장시킬 수 있습니다. 나는 기도와 명상이야말로 자기 자신의 참된 모습을 알게 해주는, 인류가 발견한 가장 좋은 훈련방법이라고 생각합니다. 모든 고등종교는 독자적인 기도법과 명상법을 발전시켜 왔습니다. 기도와 명상은 그 자체가 목적이 되지 않습니다. 기도와 명상을 통해 얻고자 하는 것은 자신이 누구인지를 이해하는 것입니다. 자신이 처한 실존적 상황을 명확하게 파악하고, 자신의 좌표와 지향점을 정하게 됩니다. 그리고 그것을 향해 자신의 잠재력을 불태웁니다. 기도와 명상을 통해 좀더 투명하고 깨끗한 영혼을 유지하면서 좌표와 지향점을 따라 가다 보면 자연스런 행복감을 느낍니다. 그것만이 인간을 지속적으로 행복하게 해 줍니다.

 

평상시 인간의 마음은 흙탕물이 담긴 유리컵과 같습니다. 기도와 명상을 통해 마음의 불순물을 가라앉히면 맑은 영혼을 얻을 수 있습니다. 낚시바늘에 걸린 물고기와 같은 마음으로는 어떠한 조직구조와 시스템도, 그리고 아무리 강력한 권력도 그 힘을 제대로 발휘할 수 없습니다. 오히려 움직이면 움직일수록 자신과 타인에게 더 큰 고통을 주게 됩니다. 기도와 명상을 통해 자기 자신을 객관적으로 바라 볼 수 있는 훈련을 해야 합니다. 객관적 관조야말로 맑은 영혼을 얻게 하는 아주 좋은 기회를 우리에게 제공해 줍니다. 기도와 명상이란 미래에 후회할 일을 지금 미리 반성해 보는 행위이기 때문입니다.

 

마음과 명상에 관한 많은 문헌들이 있습니다. 아주 쉽게 접근할 수 있는 몇 권의 책을 소개합니다. 조안 보리센코(Joan Borysenko) 박사의 『마음이 지닌 치유의 힘』, 허버트 벤슨(Herbert Benson) 교수의 『과학명상법』, 존 카밧진(Jon Kabat-Zinn) 박사의 『마음챙김 명상과 자기치유』와 『나는 지금 어디에 있는가』를 꼭 읽고 여기서 제시하는 기도와 명상훈련을 여러분도 함께 해보시기 바랍니다. 다른 사람의 마음을 사로잡으려면 우선 내 마음을 사로잡을 수 있어야 합니다.()

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지난 이야기

          마음이란 무엇인가(1)_마음에의 관심


사람의 마음을 이해하는 길은 그리 쉽지 않습니다. 하지만, 나는 여러 문헌을 통해 몸과 마음이 하나로 통합되어 있음을 어렴풋이나마 이해하고 있었습니다. 그럼에도 불구하고 이러한 나의 지식을 실무에 전혀 적용하지 못했습니다. 길버트 라일이 지적한 대로 사실을 아는 것(knowing that)과 방법을 아는 것(knowing how)의 차이에서 오는 불완전한 이해였기 때문이었습니다
.(길버트 라일(Gilbert Ryle), 이한우 옮김, 『마음의 개념』(The Concept of Mind), 문예출판사 1994, 34~39쪽 참조.) 그러나, 나는 결정적인 체험을 통해서 비로소 확신하게 되었고 실천하기에 이르렀습니다. 여기서 나의 체험을 소개하려고 합니다.

 

나는 실무에서 일할 때 많은 스트레스를 견뎌야 했습니다. 아내가 나에게 늘 지적하듯이, 아마도 완벽을 지향하는 나의 이상주의적 기질 때문일지도 모릅니다. 내 몸에 자연스럽게 병이 생겼습니다. 위산역류 증상이었습니다. 병원에 가서 처방한 약을 먹으면 조금 좋아져서 그냥 견딜만 했습니다. 만성적인 증세여서 평생 그런 대로 살아가면 되는가 보다 생각했습니다. 하지만 증상은 점점 심해졌고, 또 다른 증상도 생겨나서 실무를 하는 것이 불가능해졌음을 알게 되었습니다. 성대가 부어 강의를 한 시간도 제대로 할 수 없는 상태가 되었습니다. 나중에는 강의는 고사하고 다른 사람과 대화하는 것도 어려운 상황이 되었습니다. 그야말로 정신력으로 하루하루를 버텨나갔습니다.

 

급기야는 병원에 입원하지 않으면 안 되게 되었습니다. 지병들 때문이 아니라 이번에는 완전히 다른 증세가 나타났습니다. 가슴에 통증이 생겨 밤새도록 끙끙 앓다가 회사에 겨우 출근했습니다. 회사의 건강검진센터를 맡고 있는 담당의사를 불러 자초지정을 얘기했더니, 가슴을 보자고 했습니다. 그는 보자마자 대상포진인 것 같다고, 병원에 일주일 입원하면 낫는 병이니 너무 걱정하지 말라고 위로해 주었습니다. 그날로 입원수속을 밟았습니다. 병명은 왼쪽 가슴팍에 생긴 대상포진이었습니다. 생전 처음 들어보는 병명이었습니다. 통증이 하도 심해 갈비뼈가 부서져 내린 줄 알았습니다. 골프스윙을 잘못해서 갈비뼈에 금이 갔다는 말은 들어봤어도 특별한 사고가 없었는데도 갈비뼈가 부러진 것 같은 고통은 처음 겪었습니다. 통증이 심했지만 수술을 하는 병은 아니었습니다. 담당의사는 면역력이 떨어지면 몸에 있던 바이러스가 신경다발을 통해 준동하면서 발생하는 질병이라고 합니다.

 

일주일간의 입원을 통해 많은 것을 생각했습니다. 몸은 왜 아픈가? 나에게 오래 전부터 따라다니던 만성적인 질환은 또 뭔가? 그냥 참고 지내야 하는가? 건강해지려면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 음식조절과 운동? 여러 생각이 들었습니다. 나는 몸이 나 자신에게 뭔가 메시지를 주고 있다고 생각했습니다.

 

퇴원 후에 다시 질병과 마음에 관한 책을 찾아 읽기 시작했습니다. 이 방면에 무수히 많은 문헌들이 쏟아져 나왔음을 알았습니다. 유학시절에 배운 사회심리학이나 조직심리학으로 풀 수 있는 간단한 문제들이 아니었습니다. 다음과 같은 문헌들은, 통증을 완화시키는 실용적인 처방에서부터 영적인 치유에 이르기까지 다양한 내용을 포함하고 있었는데, 마음과 몸의 새로운 세계에 눈을 뜰 수 있도록 나를 인도해 주었습니다.

 

마음으로 몸을 다스려라, 허버트 벤슨

과학 명상법, 허버트 벤슨

마음이 지닌 치유의 힘, 조안 보리센코

말하는 대로 이루어진다, 매튜 버드

마음챙김 명상과 자기치유, 존 카밧진

나는 지금 어디에 있는가, 존 카밧진

영혼의 하드웨어인 뇌 치유하기, 다니엘 에이멘

마음을 과학한다, 카렌 샤노어

마음의 의학, 칼 사이몬톤

TMS통증치료혁명, 존 사노

통증혁명, 존 사노

마음의 기적, 디팩 초프라

 

이 밖에도 여러 문헌들을 읽으면서 나는 많은 것을 알게 되었습니다. 그 중에는 마음과 몸의 관계를 동양사상과 연계시키면서 신비주의적으로 해석하려는 것도 있었습니다. 나는 체질상 신비주의적인 해석을 별로 좋아하지 않습니다. 한의학의 신통한 처방이라는 것도 별로 신뢰하지 않았습니다. 하지만, 내가 얻은 깨달음은 인간이 무엇을 본다는 것은 동시에 무엇을 보지 못한다는 것을 의미한다는 것이었습니다. 어떤 사실이나 현상에 의미를 부여했다는 말은 그런 의미 이외의 다른 것에는 눈을 감았다는 의미이기 때문입니다. 우리의 일상은 항상 어느 하나만을 보면서, 그것이 세계의 전부라고 생각하는 경향이 있습니다. 그래서 자신이 본 것과 경험한 것 범위 내에서 세계를 해석하게 됩니다. 우리는 세계의 가능성과 다양성에 자신의 마음을 열어 놓은 상태인 <깨어있는 마음>으로 세계와 대면하지 못합니다. 경험의 테두리에서 어느 하나로 굳어있는 마음으로 세계를 보게 됩니다. 여기서 문제가 발생합니다. 내 마음은 세계를 깨어있는 마음으로 보지 못했고 내 얄팍한 의지로 세상을 통제하려 했기 때문에 결국은 내 몸에 여러 증상으로 나타났던 것입니다. 마음은 뇌를 지배하고, 뇌는 몸을 통제합니다.

 

그런 깨달음을 얻으면서 신변을 정리했습니다. 30년간의 직장생활을 마감하고 은퇴해야겠다고 마음을 먹었습니다. 말하자면, 2의 인생을 새롭게 시작해야겠다고 생각했습니다. 내 마음에 확신이 서자 학생들과 일반인들에게 상담할 시간을 마련했습니다. 몸과 마음을 치유하는 놀라운 기쁨을 누리기도 했습니다.

 

몸은 마음과 긴밀히 연결되어 있다는 것이 이론으로도 경험으로도 확실해졌습니다. 마음이 아프면 몸도 아프고, 몸이 아프면 마음도 아프다는 것입니다. 마음을 건강하게 훈련하면 할수록 몸도 건강하고 튼튼해집니다. 그 반대도 마찬가지입니다. 그런데 마음은 뇌와 밀접한 연관이 있습니다. 뇌가 건강해야 마음도 건강해집니다. 뇌의 작용메커니즘을 잘 이해하는 것이 마음과 몸의 연관성을 파악하는데 매우 중요합니다.

 

우리는 학교에서 몸은 육체이고 마음은 정신이기 때문에, 그 둘은 서로 연관성이 있긴 하지만, 접근방식은 완전히 다르다고 배웠고 지금도 그렇게 가르치고 있습니다. 몸은 자연과학의 대상이고 정신은 인문과학의 대상이라고 말입니다. 그래서 몸과 정신의 이원론이 아주 자연스럽게 자리잡았습니다.

 

그러나, 나의 체험은 완전히 다른 것이었습니다. 실무에서 퇴임한 후 몇 달 만에 특별한 조치도 없었는데 몸은 완전할 정도로 회복되었습니다. 거의 십 수 년을 만성병이라고 생각하며 지니고 다니던 위산역류증세도 깨끗이 없어졌습니다. 앞서 언급한 대로 위산역류가 심해서 후두의 성대까지 영향을 주었기 때문에, 노래는 물론이려니와 강의를 제대로 할 수 없을 정도였습니다. 나는 그래서 직원들과 노래방에 가는 것을 제일 싫어했습니다. 목이 금방 쉬기 때문에 말도 오래 할 수 없었습니다. 약을 먹으면 조금 좋아지지만, 그 때뿐이었습니다. 그 약의 성분상 평생을 두고 지속적으로 먹을 수 있는 것도 아니라서 일정기간 이상 복용할 수도 없었습니다. 성대에는 조그만 물혹(폴립)까지도 생겼습니다.

 

생활습관을 바꾸는 것이 좋다고 해서, 잠잘 때 머리부위를 높이고, 식사도 저녁 6시 이전에 가볍게 먹는 방식으로 조절했습니다. 생활 자체에는 크게 지장이 없었지만 완쾌되지는 않았습니다. 그러던 것이 퇴임 후 몇 달이 지나자 나도 모르는 사이에 위산역류와 기타 소소한 증세들이 완전히 사라지고 요즘은 하루 종일 강의를 해도 목이 쉬지 않습니다. 이제서야 나는 몸과 마음이 완전히 하나로 작동한다는 것을 몸으로 이해했습니다.()


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Posted by 최동석 경영연구소

중앙일보에 다음과 같은 <기사>가 났습니다. 어느 현직 교사가 교권이 무너진 초등학교 교실의 실상을 폭로했습니다. 그것이 신문에 기사화 되었습니다. 나는 신문기사를 읽고 그런 현상은 당연한 귀결이라고 생각했습니다.
 

교권이 무너진 초등학교 교실의 실상을 폭로하며 '체벌 허용'을 주장한 현직 교사의 책이 파문을 일으키고 있다.  서울 서래초 영어교과 전담교사 김영화(55)씨가 쓴  『지금 6학년 교실에서는...』이다. 야단치는 교사에게 아이들이 욕하고 대들면서 심지어 폭력까지 행사하는 현실이 소설형식으로 묘사돼 있다.

 

보도가 나간 뒤 기사와 관련된 e-메일과 전화, 인터넷 댓글 등이 쏟아졌다. “잘못하면 때려야 한다” “교권은 매로 유지되는 것이 아니다는 등 체벌을 둘러싼 찬반 의견이 팽팽했다.

 

초등교사 경력 34년째라는 정모씨는 기자에게 메일을 보내와기사 내용이 바로 내 얘기라면서정말 울고 싶고 하루빨리 학교를 떠나고 싶은 심정이라고 하소연했다.

 

또 이달 초 2년간의 미국 유학생활을 마치고 중학교 2학년인 딸과 함께 귀국했다는 이은주씨도 메일을 보냈다. “며칠 학교에 다녀 보더니 아이가 수업시간에 떠들고 자는 학생이 너무 많아 놀랐다고 말한다. 야단친 교사 뒤에서 교사가 들을 만한 큰 소리로 욕을 계속하는 아이도 있다고 한다. 초등학교 때부터 학교 안에서 생활 태도를 바로잡을 필요가 있다는 내용이다.

 

어떻게 해야 될지 모를 때, 제일 좋은 방법은 기본으로 돌아가는 것입니다.

Back to the basic! (기본으로 돌아가라!)

교육은 학생들의 태도와 행동을 바람직하게 변화시키는 과정입니다. 그 과정이 어떤 경우에도 폭력적이어서는 안 됩니다. 아무리 교육의 목적이 옳다고 해도 그렇습니다. 체벌을 허용해야 한다는 선생님의 주장은 오죽 했으면 그러겠나하는 생각이 듭니다. 그럴 정도로 한국의 교육상황은 참담한 형편입니다. 현실적인 이유에서 체벌을 허용해야 한다면 체벌이 필요한 이유가 무엇인지에 대해서 깊이 따져봐야 할 필요가 있습니다. 그럼에도 불구하고 체벌로 다스려서는 안 된다는 원론적인 얘기밖에 할 수 없는 현실이 안타깝습니다. 체벌은 비인격적이고 수치심을 유발하며 정신의학적으로도 건강하지 못한 결과를 가져오기 때문입니다.

 

초등학교 교육이 어쩌다 이렇게 되었을까? 나는 학교와 사회의 경쟁지향적인 풍토에서 비롯된 것이라고 생각합니다. 사람은 경쟁적인 상태가 되면, 이기심이 발동하여 다른 사람을 이해하는 공감능력이 줄어듭니다. 공감능력이 줄어들면 다른 사람을 배려하는 행동을 못할 뿐 아니라 전체 속에서 자신의 역할을 제대로 인식하지 못하게 됩니다. 사회는 약육강식의 정글법칙이 지배한다는 사실을 터득하여, 자연스럽게 공격성을 드러내게 됩니다. 그래서 협동하며 함께 일하는 방식을 배우지 못합니다.

 

학생들의 공격성은 경쟁지향적 교육행정과 사회풍토가 만들어낸 자연스런 결과입니다. 그래서 성적에 따라 일류, 이류, 삼류 인간으로 대접 받는 상황을 만들어 냈습니다. 시험성적으로 경쟁심을 유발하게 하면, 시험성적 이외의 가치에 대해서는 무가치한 것으로 여기게 됩니다.

 

학교성적은 사실 그렇게 중요한 것이 아닙니다. 정직성(integrity)과 같은 도덕적 가치가 가장 우선시 되어야 하며, 그 위에 사고력(thinking power)과 실행력(execution power)을 갖추도록 해야 합니다. 그것이 당연한 교육의 목표가 되어야 합니다. 그러나 우리 사회는 그런 기본을 잃어버렸습니다. 교사 한두 명이 해결할 수 있는 문제가 아닙니다.

 

내가 과문한 탓인지 모르겠지만, 선진교육을 실행한다고 인정되는 국가에서 시험성적순으로 학생들을 평가하고 서열을 매기는 경우를 본 적이 없습니다. 그런 나라에서는 어떻게 하면 타고난 재능을 충분히 발휘할 수 있도록 할 것인가에 교육의 목표가 세워져 있습니다. 교육현장의 모든 초점은 시험성적이 아니라 독특하게 타고난 각자의 재능입니다. 그래서 교육은 항상 협력과 상생의 정신을 지향하고 있습니다.

교사들에게 성과급을 차등 지급하면서 교직사회에도 경쟁적인 분위기를 조성하려는 행태는 교육의 기본에서 너무 멀리 떨어진 교육행정입니다. 교육의 기본을 무시한 처사입니다.

 

교사들에게 돈으로 차별화함으로써 교육행위의 동기부여가 가능하다고 생각하는 교육행정에서 나는 매춘의 냄새를 느낍니다. 나에게 이것을 해주면 나는 너에게 저것을 주겠다는, 마치 매춘부에게나 강요하는 듯한 정책으로 피폐해진 교육현장을 바로 잡을 수 있을까요? 어떤 상황에 돈이 유의미한 수준으로 개입하면 그 상황의 본질이 왜곡됩니다. 그러므로 교육에는 어떤 경우에도 돈이 개입하지 않도록 해야 합니다.

교사들을 돈으로 경쟁시킨다고 생각해 보세요. 좋은 교육자료와 교수방법을 다른 교사들과 공유하는 일이 가능할까요? 돈으로 교사들의 교육행위를 조종할 수 있다는 생각은 매우 치졸하고도 비효과적인 발상입니다. 교사들이 학생지도를 위해 서로 협력해야 할 일이 서로 경쟁해야 할 일보다 더 많고 더 중요하고 더 결정적입니다.

그렇다면, 어떻게 해야 할까요? 훌륭한 교사들이 발휘하고 있는 역량을 추출하여 역량모형을 만들고 그것에 따라 교사들을 선발하여 배치하는 일을 지속적으로 하면, 교육계는 변화될 것입니다. 훌륭한 교사들이 많은데 어찌 교육계가 피폐해지겠습니까? 반복하거니와 돈으로 사람을 바꾸려고 하면, 오히려 더 큰 문제가 생길 것입니다. 돈이 개입되면 돈 이외의 가치는 모두 사장되기 때문입니다. 이것이 자본주의 이념이 인류에게 가르쳐준 교훈입니다.

훌륭한 교사를 선발하는 것도 시험성적으로 해서는 안 됩니다. 성과급을 내걸고 우수교사를 뽑으려고 해서도 안 됩니다. 훌륭한 교사와 그렇지 못한 교사의 가장 결정적인 차이는 학생의 성장과 발전에 대한 신념을 바탕으로 피드백하는 역량을 갖추는 것입니다. 이것을 역량의 전문용어로는 타인육성(Developing Others)이라고 합니다.

글쓰기에 곤란을 겪고 있는 학생에 대한 태도와 피드백하는 방식이 어떻게 다른 지 보겠습니다. 그 학생의 숙제는 3 페이지를 채워야 했지만, 겨우 한 문단만을, 그것도 기한을 넘겨 늦게 제출했습니다. 훌륭한 교사와 그렇지 못한 교사의 예를 들어 보겠습니다.

제출된 것은 겨우 한 문단이었어요. 하지만 문장이 워낙 좋았기 때문에 저는 받아들이기로 했습니다. 그리고 그 애에게 이렇게 말해 주었어요. "참 짧구나. 하지만 좋은 문장이야." 그 애가 써온 문장은 통일성이 있고, 앞뒤가 잘 맞는 글이었거든요. 문법이나 문형의 문제도 없었구요.


아이들을 무조건 칭찬하라는 말이 아닙니다. 훌륭한 교사는 아이들을 있는 그대로 받아들인다는 데 있습니다. 그리고 그의 잠재력과 숨겨진 재능을 찾아내어 발산할 수 있도록 돕습니다. 그것에 기쁨을 느낍니다. 여기에는 교사와 학생들간의 <연결되어 있는 마음(connectedness)>과 교사의 <깨어 있는 마음(mindfulness)>이 전제되어 있음을 알 수 있습니다. 연결된 마음상태는 아이들에게 매우 편안하고 이완된 상태를 유지하도록 돕기 때문에 자신의 잠재력을 마음껏 발휘할 수 있게 됩니다. 이렇게 하기 위해서는 교사의 깨어있는 마음상태가 중요합니다.

이와는 대조적으로 비관적인 기대를 표시하며, 자신의 불충분한 피드백 노력을 변명하는 교사도 있습니다.

그 애는 구제 불능이었죠. 그렇게 형편없는 애는 처음 봤어요. 문제해결능력이 전혀 없는, 산만하기 짝이 없는 애였어요. 번번이 저를 속이려고만 들었고, 다른 사람들한테도 같은 수법을 쓰고 있었습니다.


이런 극명한 차이를 시험성적이나 성과급의 차이로 변별할 수 있을까요? 불가능한 일입니다. 그러므로 인재의 선발에는 <역량의 개념>을 도입하는 것이 매우 중요합니다.

물론 훌륭한 교사를 선발하기만 하면 되는 것은 아닙니다. 그들이 근무하는 조건을 잘 정비해야 합니다. 학생과 교사의 수를 적정수준으로 유지하게 한다든지, 교사에게 적정한 자율성을 교권으로 부여한다든지, 행정 잡무로부터 해방시켜 준다든지, 교육행정을 보다 효율화한다든지 하는 교육환경의 시스템적 정비가 병행되어야 합니다. 이러한 변혁적 조치들이 우리나라 공교육을 살릴 것입니다.(끝)
 

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Posted by 최동석 경영연구소

지난달 Johnson & Johnson Medical Korea(JJMK)의 임원들을 대상으로 조촐한 특강시간을 가졌습니다. 우리가 이미 잘 알고 있듯이, 존슨앤존슨은 세계적으로 가장 존경받는 기업 중의 하나입니다. 나는 그런 기업에 초대되어 강의할 수 있게 된 것을 영광으로 생각하면서 최대한 간단하고 명확한 메시지를 전했습니다. 인간에 대한 올바른 이해의 기본으로 돌아가서 경영해야 함을 강조했습니다. 그것은 다음과 같은 두 가지였습니다.

 

     연결되어 있음(connectedness)

     깨어있는 마음(mindfulness)

 

이 두 가지가 전제되어야 요즘 같은 위기상황을 극복하기 위한 진정한 변화를 시도할 수 있기 때문입니다.

 

기업이 경제적 위기에 대처하는 방식은 다양합니다. 임직원들을 대거 잘라냄으로써 공포의 분위기로 몰아가는 방법에서부터 서로 마음을 연결함으로써 상한 영혼을 위로하고 서로서로 깨어있도록 독려하는 방법에 이르기까지 다양합니다.

 

변화는 점진적 변화(incremental change)와 양자적 변화(quantum change)로 구분됩니다. 일상적으로는 점진적 변화를 추구해야 하지만, 위기의 상황에서는 그것만으로는 안 됩니다. 양자적 변화(quantum change), 즉 불타는 갑판 위에서 꾸물거릴 것이 아니라 물 속으로 뛰어드는 변화를 감행해야 합니다. 어떻게 하면, 양자적 변화(quantum change)를 일으키는 변혁적 리더십(transformational leadership)을 발휘할 수 있을까요?

 

불필요하게 보이는 임직원을 내보내는 구조조정? 복사지와 이면지도 아껴 쓰고 출장비를 깎는 자린고비? 더 많은 성과를 내도록 임직원을 더욱 쥐어짜기? 새로운 사업에의 진출? 신성장동력의 발굴? 가능성 없는 사업의 정비?

 

만약 이런 조치가 불가피하다면 어쩔 수 없는 노릇입니다. 하지만, 조직구성원들간에 마음과 마음의 연결 없이 이런 조치를 취하면 오히려 위기를 극복한 후에 더 큰 문제가 나타나게 됩니다. 그래서 나는 조직구성원들이 양자적 변화(quantum change)를 일으킬 수 있는 변혁적 리더십(transformational leadership)을 강조합니다.

 

위기극복을 위한 마음경영 - Johnson & Johnson Medical Korea


위 사진에서 보이듯이
, 변화의 피라미드를 구축해야 합니다. 양자적 변화는 마음의 상태를 바꿔주는 영향력을 행사할 수 있을 때 가능합니다. 타인에게 영향을 주려면 그의 마음과 몸을 이완시킬 수 있어야 합니다. 상대방의 심신이완은 신뢰가 전제되어야 합니다. 신뢰를 얻는 가장 좋은 방법이 바로 연결되어 있음(connectedness)깨어있는 마음(mindfulness)입니다.

 

강의가 끝난 후 세계적으로 존경 받는 기업의 임원들이 제기한 질문을 여기에 요약해 보았습니다. 이 글을 읽는 독자들도 함께 생각해 보았으면 합니다.

 

     직원들이 영혼의 능력을 어느 정도 발휘하는지를 알 수 있는 방법은 있는가?

     인간은 항상 완벽한 선택을 하고, 필요로 하는 자원을 무한히 가지고 있지만, 그것을 잘 인식하지 못하여 자신의 잠재력을 충분히 발휘하지 못한다는 점은 이해한다. 그래서 그런 것을 제대로 이해할 수 있도록 직원들의 사고체계를 바꾸어야 한다면, 어떻게 해야 하는가?

     강의한 내용대로 또는 그런 수준으로 노력하면서 경영하는 기업은 어디인가? 또는 벤치마킹의 대상은 있는가?

     고객에게 납품해야 하는 기간이 주어져 있는 절박한 상황에서, 그리고 고객서비스와 고객만족도를 높여야 하는 상황에서 직원들과의 연결을 시도할 만큼의 여유가 없을 때는 어떻게 해야 하는가?

 

끝으로 존슨앤존슨의 『우리의 신조』를 여기에 소개합니다. 나는 강의를 시작하기 전에 이 회사의 브로슈어에 나온 『our credo』를 읽으면서 마음이 뜨거워지는 것을 느꼈습니다. 이런 신조에 따라 명실상부하게 사업이 이루어지는 우리나라 기업이 많이 생겼으면 좋겠습니다.

 

 

OUR CREDO

 

We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services. In meeting their needs, everything we do must be of high quality. We must constantly strive to reduce our costs in order to maintain reasonable prices. Customers’ orders must be serviced promptly and accurately. Our suppliers and distributors must have an opportunity to make a fair profit.

 

We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world. Everyone must be considered as an individual. We must respect their dignity and recognize their merit. They must have a sense of security in their jobs. Compensation must be fair and adequate, and working conditions clean, orderly and safe. We must be mindful of ways to help our employees fulfill their family responsibilities. Employees must feel free to make suggestions and complaints. There must be equal opportunity for employment, development and advancement for those qualified. We must provide competent management, and their actions must be just and ethical.

 

We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well. We must be good citizens—support good works and charities and bear our fair share of taxes. We must encourage civic improvements and better health and education. We must maintain in good order the property we are privileged to use, protecting the environment and natural resources.

 

Our final responsibility is to our stockholders. Business must make a sound profit. We must experiment with new ideas. Research must be carried on, innovative programs developed and mistakes paid for. New equipment must be purchased, new facilities provided and new products launched. Reserves must be created to provide for adverse times. When we operate according to these principles, the stockholders should realize a fair return.


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Posted by 최동석 경영연구소

<질문내용>

교수님... 강의록까지 올려주시니 대단한 정성이시라고 생각됩니다. (거의 한 권의 책을 읽는 듯하네요.) 올려주신 워렌 버핏의 자료도 큰 도움이 될 것 같습니다. 감사드립니다. 요즘처럼 모두에게 용기가 필요한 시절에 다시금 되새길만한 이야기입니다.

지난 시간에 한 분이 질의해주신 궁극적인 인간의 선함에 대하여... 저 역시도 자주 같은 질문을 던져 보고는 했습니다.

 

궁극적인 진리, 궁극의 이데아를 머릿속으로 알고 있더라도 이를 삶에서 행하지 못하는 것이 우리 자신의 모습이라고 한다면 차라리 마키아밸리적인 게임의 정치학, 표피의 정치학이 현실에 더 가까운 것이 아닌지 누구나 한번은 생각하게 될 것입니다.

융의 원형이론을 빌지 않더라도 인간의 깊은 무의식 속에 원형적인 진리의 코드가 공유되어 있다는 실체는 직관적으로는 이해가 됩니다. 더 나가 아이 같은 소박한 마음으로 인지의 지시에 앞서서 본연의 모습으로 선을 행하는 분들도 자주 봅니다.

 

그럼에도 내 자신의 현실 속에서 연결되기 위한 노력이 무위로 돌아갈 때마다, 궁극의 선함을 믿고 앞으로 나가는 것이 과연 옳은 것인지...때로는 고도의 게임을 수행하듯 나 자신의 내면의 소리를 배제하고 정치 게임의 논리로 가는 것이 맞는 것인지 혼돈을 느끼곤 합니다.

 

지난 시간에 교수님께서 답변하신 것을 스스로 내면화해 본다면... 결국 하나의 명제나 의식 속에 떠오른 논리의 천명과도 같이, 모든 문제를 한 괘 속에서 풀어낼 수 있는 Universe한 언명의 존재를 전제하기 보다는 내 자신의 실체적인 대가를 치러 하나하나 현실 속에서 해결해 나가지 않으면 안 된다는... 실존의 선택 속에서 답을 이루어야 한다는 말씀으로... 정리해 보았습니다. Be가 아니라 Become의 지향이라고나 할까요... 그러나 역시 아직도 수행이 부족한지라 몸따로 마음따로... 쉽지 않은 길이라 생각됩니다.

 

PS. 교수님, 한가지 부탁 말씀은... 부족한 내공으로는 객관식 문제... 어려웠습니다. 명확한 논점이 연상되지 않는 것들이 있었는데요.(물론 공부도 부족했지만요.^^) 혹시 해설을 간단히 부탁드려도 될지요. 간단한 것들도 있었지만 좀 복잡해 보이는 것들은 답지라도 있으면 도움이 될 듯합니다.

 

 

<답변내용>

 

내가 지난 주에는 감기기운이 있어서 사이버캠퍼스에 들리지 못했었는데, 좋은 질문이 올라왔군요. 답변이 늦어져서 미안합니다. 적절한 시기에 적절한 질문을 해줘서 고맙습니다.

 

질문을 요약해보지요.

 

우선, 일과 관련하여 부하직원들이나 동료와 때로는 마음으로 연결되어 있도록 노력하지만, 때로는 상황에 따라 쥐어짜는 방식으로 태도를 바꾼다는 말이지요. 현실적으로 부하들을 다루기 위해서는 마키아벨리적인 태도를 가질 수밖에 없는데 이것을 어떻게 봐야 할 것인지를 물은 것이지요?

 

다음, 중간시험이 객관식이었는데도 생각보다 어려웠다는 말이지요. 그래서 문제풀이 같은 것이 있으면 좋겠다는 제안이지요?

 

질문에 대한 나의 이해가 맞다면 대답해보죠. 우리가 일상적으로 직장생활에서 고민하는 대부분은 인간관계의 갈등과 스트레스입니다. 조직이 원하는 성과나 실적을 위해서 쥐어짜는 조직문화에서는 더욱 심한 불안과 초조, 좌절과 낭패를 느낍니다. 여기서 조직이란 어떤 실체라기보다는 상사와 그를 둘러싼 분위기입니다. 이렇게 상사와 분위기가 인간을 수단으로 보는 문화적 세팅에서는 관리자들이 자기 혼자서 인간을 “영혼의 능력을 발휘하려는 실존적 존재”로 보기가 어렵습니다.

 

인간을 무엇으로 볼 것인가의 전제에 직면합니다. 굳건히 그런 신념을 갖고 있다고 해도 상사, 동료, 부하들이 사람을 자신의 욕망을 충족시키기 위한 수단이나 도구로 본다면, 그 신념은 아무런 힘을 발휘하지 못할 것입니다. 그래서 우리는 선택의 갈림길에 서게 됩니다. 남들이 하는 대로 넓은 문으로 들어갈 것인가 아니면 올바른 신념에 따라 좁은 문으로 들어갈 것인가?

 

넓은 문으로 들어가면 당장은 편안한 것처럼 보일지라도 결국에는 모든 사람들이 살벌한 상황에서 아귀다툼을 해야 하고, 그런 굴레에서 벗어날 수 없게 됩니다. 나는 단호한 목소리로 여러분에게 좁은 문으로 들어서라고 말하고 싶습니다. 이 문이야말로 여러분을 성공과 행복의 길로 인도할 것이기 때문입니다. 많은 사람들이 이 길에는 고난과 어려움, 그리고 인고의 세월을 견뎌야 하는 줄 알고 있습니다. 그러나, 전혀 그렇지 않습니다.

 

여러분의 영혼이 깨어 있기만 하면 됩니다. 나는 이것을 깨어있는 마음(mindfulness)라고 부릅니다. 어떤 사람들은 이것을 마음챙김이라고도 번역합니다. 중요한 것은 현실을 있는 그대로 편견이나 선입견 없이 볼 수 있도록 마음을 열어 놓는 것입니다. 우리가 사물을 볼 때, 특정한 범주 또는 시각에서만 바라봅니다. 그리고는 그것에 몸과 마음이 얽매어 있습니다. 그래서 우리는 새로운 범주를 만들어내거나 다른 관점에서 사물을 보지 못합니다. 문제가 생길수록 더욱 문제에 집착하면서 문제 속으로 빠져듭니다. 그렇기 때문에 닫힌 마음 상태가 더욱 공고해집니다. 문제가 생기면 문제에서 떨어져서 문제를 완전히 다른 범주에서 바라보아야 합니다. 깨어있는 마음이라야 이것이 가능합니다.

 

우리가 흔히 어떤 사람에 대해 평가를 내릴 때, 감정적인 사람이라고 하는 경우가 있습니다. 그리고는 그에 대해 별로 좋지 않게 생각합니다. 사실 다른 면에서 본다면, 매우 섬세한 사람일 수도 있는데 말입니다. 또한 완고한 사람이라는 평가를 내릴 때도 그에 대한 나쁜 감정을 갖고 있습니다. 다른 면에서 보면, 한결 같은 사람이라고 볼 수도 있는데도 말입니다. 이렇게 두 가지 측면을 다 볼 수 있는 마음을 우리는 깨어있는 마음이라고 말합니다. 범주와 관점을 완전히 바꾸어서 바라보고 생각하는 것입니다.

 

원래부터 선하고 원래부터 악한 것이 있었던 것이 아니라, 오랜 경험에 의해 이것은 선하고 저것은 악한 것이라고 사람들이 받아들인 것입니다. 선과 악은 그래서 시대와 장소, 그리고 문화적 습속에 따라 다릅니다. 인간의 영혼이 선한 것은 그것에 아무런 편견과 선입견이 없기 때문입니다. 있는 그대로를 바라보기 때문입니다. 그런데 많은 사람들은 그런 영혼의 울림을 듣지 못합니다. 왜냐하면, 마음에 고정된 관점과 범주의 틀이 자리잡고 있어서 항상 그 틀로 사물을 보기 때문입니다.

 

그러므로 넓은 문으로 들어가는 사람들은 굳어있는 마음의 상태에 있고, 좁은 문으로 들어가는 사람은 깨어있는 마음의 상태입니다. 아무쪼록 깨어 있는 마음으로 세상을 보시기 바랍니다. 그러면 자신과 전혀 다른 생각을 하는 사람들과도 연결될 수 있습니다. 좁은 문으로 들어가는 것이 결코 엄청난 고난을 필요로 하지 않습니다. 깨어있는 마음을 갖는 것은 마음의 프로그램을 바꾸는 훈련으로 가능하기 때문입니다. 그렇게 되면, 사물이 다시 보이게 되고, 늘 보던 풀 한 포기도 새롭게 보입니다. 내 폐부로 들어나는 공기도 새로워집니다. 그 동안 나를 괴롭히던 인간관계도 새롭게 변화됩니다.

 

여러분에게 이런 사상을 잘 이해하게 해주는 문헌을 소개합니다. 강의에서도 소개했는데, 다시 한번 더 소개하니 꼭 읽고 깨어있는 마음의 상태로, 즉 좁은 문으로 들어가시기를 바랍니다. 여러분의 삶을 성공적이고도 행복하게 만들어 줄 것입니다. 이미 많은 학자들의 과학적 검증을 거친 것이므로 주저할 필요가 없습니다.

 

리처드 보이애치스/애니 맥키, 정준희 옮김, 『공감리더십』, 에코의서재 2007

엘렌 랑어, 이양원 옮김, 『마음챙김』, 동인 2008

존 카밧진, 장현갑 김교현 옮김, 『명상과 자기치유 상, 하』, 학지사 1998

장현갑, 『마음챙김』, 미다스북스, 2007

 

끝으로 중간시험에서 좋은 성적을 받은 사람도 있고, 쉽지 않았다고 생각하는 사람도 있는 것 같습니다. 시험에는 객관식이지만 잘 생각해봐야 합니다. 만약 시험문제가 유출되면, 문제의 정답을 외우려 할 뿐 책을 더 찾아서 읽고 공부하거나 사고력을 높이려고 하지 않는 경향이 있습니다. 시험성적은 하나도 중요하지 않은 데도 말이지요. 그래서 정답이 무엇인지 알려주거나 공개적으로 해설하는 것은 좋은 방법이 아닙니다. 그럼에도 불구하고 자신의 시험성적을 알고 싶으면, 조교인 정종훈 선생(010-4920-6576)에게 문의하시기 바랍니다. 그리고 어째서 그런 성적이 나오게 되었는지 그 이유까지 알고 싶은 사람은 나에게 직접 개별적으로 상담하시기 바랍니다.

 

좋은 질문 다시 한번 감사드리구요. 혹시 추가적인 의문이 있으면 메일 주시기 바랍니다. 최동석


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<졸고 있거나 굳어있는 마음상태(mindlessness)>에서 <깨어있는 마음상태(mindfulness)>로 모드 전환을 이루려면 우선 깨어있는 마음이란 어떤 상태를 말하는 것인지 알 필요가 있습니다.

 

깨어있는 마음의 특성

 

깨어있는 마음(mindfulness)은 항상 다음과 같은 두 가지 관점을 갖습니다.

 

첫째, 새로운 관점(perspectives) 또는 범주(category)를 만들어 냅니다. 우리는 흔히 사물이나 현상을 자신이 편리한 범주나 관점에서 판단하는 경향이 있습니다. 그러나 사물이나 현상은 똑 같은 경우란 없습니다. 특성의 차이를 명확히 이해하면 새로운 범주와 관점이 생겨납니다. 까탈스러운 상사에게는 범주를 바꾸면 업무처리의 완벽을 기하려는 좋은 성향이 있다는 점이 보입니다. 칠칠맞은 여자에게서 대범함을 발견할 수 있고, 완고한 남자에게서 일관성이라는 장점을 찾을 수 있습니다. 이처럼 하나의 관점이나 범주를 벗어나 대상을 있는 그대로 볼 수 있도록 기존의 범주와 관점의 벽을 넘어야 합니다.

 

둘째, 새로운 자료(data)와 정보(information)를 수용합니다. 관점이 바뀌면 전혀 다른 자료와 정보들이 눈에 띄게 됩니다. 새로운 것들이 이상하다고 또는 같잖다고 배척하지 않습니다. 깨어있는 마음(mindfulness)은 그들을 기꺼이 수용합니다. 그리고는 새로운 자료와 정보에 생산적인 의미를 부여하고 더 좋은 자료와 정보를 기대합니다. 이것은 다양한 관점과 범주를 만들어 내고 있기 때문에 가능합니다. 깨어있는 마음(mindfulness)이 주변 환경과의 상호작용을 하는 것은 마치 순항하는 항공기가 주변환경과 끊임없이 신호를 주고 받아 균형을 잡는 것과 같습니다. 이것이 금슬 좋은 부부, 팀웍이 좋은 조직의 특성이기도 합니다.

 

인지심리학적 접근

 

이러한 특성을 가지고 있는 깨어있는 마음(mindfulness)의 연구는 두 가지 접근방법으로 발전해 왔습니다. 그 하나가 서양의 인지심리학자들에 의해 발전된 것으로 대표적인 학자가 하버드대학 심리학과의 엘렌 랑어(Ellen Langer, 1947~) 교수입니다. 그녀는 깨어있는 마음(mindfulness)을 열린 마음, 호기심과 지각력을 충분히 갖춘 상태라고 말합니다. 오늘은 인지심리학적 접근을 살펴보려고 합니다.  다른 하나는 동양의 불교적 전통에 따른 것으로 매사추세츠대학의 존 카밧진(Jon Kabat-Zinn) 교수입니다. 깨어있는 마음(mindfulness)이란 명상과 같은 수련을 통해 얻어지는 “지금 이 순간”(here and now)에 온전히 주의를 집중하는 능력을 말합니다. 이에 대해서는 차후의 글에서 자세히 살펴 봅니다.

 

경직된 사고 틀, 편협한 시각, 낡은 범주에 의존하는 결정, 성과에 대한 강요 등이 사람들의 에너지를 소진시킵니다. 이것을 바꾸어 말하면, 새로운 맥락과 사고 틀을 만들면, 새로운 에너지가 생길 수 있다는 뜻입니다. 새로운 일터, 새로운 과제, 새로운 상황은 대개 사람들을 활기차게 만듭니다.

 

그러므로 깨어있는 마음상태(mindfulness)란 새로운 사고의 틀을 끊임없이 창조하면서 다른 사물이나 타인과의 관계를 정상으로 회복하도록 합니다. 아주 미세한 차이라도 구별하여 그 차이에 의미를 부여할 수 있는 마음을 깨어있는 마음(mindfulness)이라고 할 수 있습니다. 부부간에도 성격과 습관이 달라서 서로 갈등하는 경우가 많은데, 서로 다른 부분에 의미를 부여하면 보다 새롭고도 창조적인 관계를 만들어 갈 수 있습니다. 예를 들어, 해산물을 좋아하는 아내와 산나물을 좋아하는 남편, 아침잠이 많은 아내와 저녁잠이 이른 남편에게는 상대방의 습관이나 취향을 있는 그대로 인정해주는 관점과 범주를 새로 만들어내면 훨씬 더 협력할 수 있게 되고 가정의 공동선을 창출하게 됩니다.

 

이런 차이의 인정을 사회적으로 확대하면, 장애인과 정상인에 대해서도 완전히 다른 접근이 가능해집니다. 장애인을 ‘비정상’으로 분류하는 범주는 상호배타적인 ‘정상’이라는 범주가 있기 때문에 성립됩니다. ‘정상’이라는 범주는 지극히 주관적인 가치판단의 문제입니다. 어디까지가 정상이고 비정상인지에 대한 기준과 경계를 명확하게 설정하기 곤란하기 때문입니다. 절름발이, 장님, 치매노인, 뚱뚱보와 같은 말은 인간에게는 한 가지 이상의 삶의 방식이 존재한다는 것을 의미할 뿐입니다. 존재방식의 다양한 형태라는 관점에서는 그 말 자체가 아무런 의미를 갖지 않습니다. 인간의 편협한 관점에서 벗어나 깨어있는 마음(mindfulness)을 갖게 되면, 장애인에 대한 편견 없는 차이의 인식이 가능해집니다.

 

여기서 어느 교회의 결혼식에 참석했던 경험을 소개합니다. 주례사가 길었는데, 바로 앞 줄에 앉은 중학생쯤의 아이가 어머니 옆에서 가만히 앉아있질 못하고 계속 몸을 움직이면서 장난을 쳤습니다. 지루했는지 온몸에 주리를 틀고 있었습니다. 가끔 어머니가 그러지 말라고 조용히 나무라며 자세를 바로 잡아 주었습니다. 아이의 버릇없는 행동이 계속되자 나는 은근히 화가 났습니다. 도대체 애를 중학생이 되도록 어떻게 키웠길래 이 모양인가 하면서 말이죠. 축가가 이어질 때는 물론 예식이 거의 끝날 때까지 계속되어 나는 참을 수 없을 정도여서 주의를 주고 싶었습니다. 인내심의 한계를 시험한다고 생각하면서 참았습니다. 예식이 끝나고 나오면서 내가 낡은 범주로만 그 사태를 보았음을 알았습니다. 그는 근육을 마음대로 통제할 수 없는 뇌성마비 아이였습니다. 나는 그 어머니가 아이를 기르면서 고생했을 것을 생각하기보다는 결혼식 내내 아들교육을 똑바로 시키지 못한 어머니를 속으로 나무라는 우를 범했습니다.

 

우리는 사물이나 현상을 감정의 개입 없이 있는 그대로 볼 수 있을까요? 감정이 일어났다는 말은 벌써 어떤 사태에 대해 어떤 틀에 의한 이성적 판단을 내리고 나서 그 결과로서 감정적 느낌이 나타났다는 의미입니다. 심리학적 연구에 의하면, 인간은 사태에 대한 감정을 먼저 일으키고, 그 다음에 판단을 내리기도 합니다. 아무튼 어떤 사물이나 사태에 대해 편협한 틀을 갖게 되는 것은 그 사태의 맥락(context)을 다양하게 고려하지 못하기 때문입니다. 예를 들어, 허기(배고픔)에 관한 실험에서 개인적인 이유로 긴 시간을 굶는 사람들(A)과 돈을 받고 굶는 사람들(B)을 비교해보면, B그룹이 A그룹에 비해 허기에 따른 고통을 더 느낍니다. 자신의 내면에서 우러나오는 이유가 아닌 외부적인 이유, 즉 사례비를 위해 배고픔을 참는 것이 더 고통스럽게 느껴집니다. 물리적 상황은 똑같지만, 어떤 맥락에 있었느냐에 따라 생리적 지표가 달라집니다.

 

알코올 실험에서도 알코올 자체의 화학적 성분보다는 어떤 맥락에서 마셨느냐, 즉 기분 좋은 상태냐 아니면 억지로 마실 수밖에 없는 상태냐에 따라 생리적 반응이 다르게 나타납니다. 또한 흡연이 완전히 금지된 상황과 흡연 가능하지만 피울 수 없도록 임시 조치한 상황에서 흡연욕구의 강도를 비교해보면, 흡연이 완벽하게 금지된 상황에서는 흡연욕구도 금단증상도 덜 일어났습니다.

 

이런 실험을 통해 우리는 정신과 육체가 분리되어 있는 것이 아니라 둘이 하나임을 알 수 있습니다. 인간이 사태를 바라보는 맥락적 구조를 바꿈으로써 자신의 육체를 통제할 수 있습니다. 그래서 엘렌 랑어 교수는 다음과 같이 말합니다.

 

정신과 육체를 하나로 생각한다는 것은, 곧 우리가 정신을 어떤 상태로 이끌어낼 수 있다면 몸도 똑같이 그 상태로 만들 수 있다는 의미입니다.

 

맥락의 선택과 경영성과

 

노인들을 상대로 하는 유명한 실험이 있습니다. 양로원에서 한 그룹의 노인들에게 실내에서 기를 화초를 스스로 고르게 하고, 그에 관한 여러 가지 소소한 결정을 내리도록 했습니다. 다른 한편의 노인들에게는 간호사들이 일방적으로 그 결정을 내렸습니다. 일년 반 뒤에 조사했더니 자율권을 얻었던 노인들이 그렇지 못한 노인들보다 더 쾌활하고 더 활동적이며, 더 맑은 정신을 가지고 있었고 사망률도 낮았습니다.

 

자, 이제 경영학적인 시사점을 찾아보겠습니다. 조직구성원들에게 비즈니스와 일의 맥락을 스스로 선택할 수 있도록 제도적 장치를 설계한다면, 그들이 자율성과 창의력, 그리고 혁신은 덤으로 가져오게 될 것입니다. 깨어있는 마음은 그래서 성과관리의 기본전제입니다. 그렇다면, 조직구성원들이 깨어있는 마음을 갖도록 훈련할 수 있을까요? 물론이지요.(끝)

 

 

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미국 대선에 대한 시각

미국 대선에서 버락 오바마(Barack H. Obama, 1961~)라는 무명의 흑인 상원의원이 대통령으로 당선된 것을 두고 여러 분석이 가능하겠지만, 조지 부시(George W. Bush, 1946~) 대통령의 정책실패가 그 원인이었음은 주지의 사실입니다. 부시는 정치, 경제, 사회면에서 미국뿐만 아니라 전세계를 피폐하게 만들었고, 세계인들이 서로 유지하고 있던 연결고리마저 끊어지게 했습니다. 나아가 전세계인이 정신적으로도 상당히 황폐해졌습니다.


이렇게 된 원인은 무엇일까? 그것은 아마도 부시가 자신에게 붙어있던 권력의 참을 수 없는 유혹 앞에 무릎을 꿇었기 때문입니다. 권력은 숙주에 붙어 있는 기생충과 같습니다. 그런데 이 권력은 아주 미묘해서 인간이 권력의 맛을 한번 보면, 그 맛에서 벗어나기가 쉽지 않습니다. 더 권력을 사용하고 싶어지고, 그러면 그럴수록 더욱 권력에 의지하게 됩니다. 권력에 서서히 중독되는 것입니다.

 

부시는 권력의 맛을 알았고, 그 맛에 푹 빠져 있었습니다. 권력의 불장난이 주는 재미에 푹 빠져있었습니다. 권력의 사용이 반드시 부작용을 가져온다는 사실을 이해했을 때는 이미 버스가 지나간 다음이었습니다. 이쯤 되면 기생충은 숙주를 버리고 다시 다른 숙주를 찾아 떠납니다. 이번 미국의 대선은 그렇게 된 것입니다.

 

권력이란 무엇인가

 

여기서 권력에 대한 일반적인 정의를 알아보겠습니다. 독일의 사회학자 막스 베버Max Weber, 1864~1920)는 권력을 사회적 관계에서 저항을 누르고 자신의 의지를 관철하는 모든 기회라고 생각했습니다. 타인의 반대에도 불구하고 자신의 의지를 실현시키는 힘을 권력이라고 정의했습니다. 그래서 타인이 저항하지 않고 자율적으로 마음에서 순복하는 경우에는 권력이 필요 없게 됩니다. 권력이란 폭력 또는 물리적 강제력(Gewalt)과 동의어로 사용할 수 있습니다.

 

그러므로 권력은 결코 가치중립적이지 않습니다. 권력은 그 자체로 사악합니다. 이것은 인류역사가 증명하고 있습니다. 왜냐하면, 권력은 반드시 어떤 지위에 있는 사람에게 붙어 있고, 그 사람은 그 권력을 자신의 입장에서만 활용하기 때문입니다. 유럽의 그 화려했던 왕조들의 멸망을 보면, 절대권력을 누렸던 왕들이 나타난 후에는 반드시 패망의 길을 걸었습니다. 권력은 사악한 유혹인데, 이 유혹에 넘어가면 절대로 헤어날 수 없게 됩니다.

 

권력의 사악한 유혹에 넘어간 사람들

 

봉건사회를 넘어 근대로 들어오면서도 권력의 사악한 유혹에 무릎을 꿇은 사람들이 많습니다. 대표적인 인물이 히틀러(Adolf Hitler, 1889~1945)입니다. 그리고 스탈린(Joseph Stalin, 1878~1953)과 그의 추종자들이었습니다. 최근 들어 부시와 그의 추종자들인 네오콘도 자신들에게 붙어있던 권력을 사용함으로써 패배의 운명을 재촉했습니다. 뭔가 잘못됐음을 알았을 때는 이미 늦었습니다. 그가 이라크 전쟁을 일으킨 선택에 대해서는 인륜적 심판을 받아야 할 것입니다. 이제 우리는 권력을 사용하는 것이 본인뿐만 아니라 불특정다수인에게 엄청난 피해를 가져다 준다는 사실을 역사의 교훈으로 삼아야 합니다.

 

그러면 어떻게 하라는 것인가

 

그러면 높은 지위에 있는 사람들이 권력을 사용하지 못한다면 뭘 어떻게 하라는 말인가? 먼저, 조직이 나아갈 목적지(end state)와 원하는 상태(desired state)를 비전/목적/방향으로 합의해야 합니다. 그리고 나서 구성원들과 마음으로 연결되도록 해야 합니다. 그들의 마음을 사로잡는 비전이 있기 때문에 이것도 또한 어렵지 않습니다. 연결되어 있는 마음(connectedness), 이것이 조직을 리드하는 기본 바탕입니다. 일단 연결되고 나면, 구성원들이 마음에서 우러나와 스스로 선택하고 협력해 나가도록 이끄는데 어려움이 없습니다.

 

물론 이렇게 하는 것이 쉽지는 않습니다. 훈련이 어느 정도 되어야 가능합니다. 어려서부터 이런 훈련을 거치면 자연스럽게 되지만, 우리 교육현실은 이것이 거의 불가능하므로 성인이 돼서야 겨우 문제의 심각성을 인식합니다. 성인이 됐다 하더라도 훈련하려는 의지만 있으면 얼마든지 가능합니다. 훈련의 필요성을 느끼지 못하거나 설사 느끼더라도 훈련이 귀찮거나 무슨 소용이 있겠냐는 의구심 때문에 훈련 받기를 포기하고, 가장 손쉬운 권력을 사용합니다. 자신이 원하는 것을 부하들이 하도록 명령만 하면 되기 때문입니다. 당장은 뭔가 되는 것 같을지 모르지만, 권력을 사용해서는 조직이 제대로 된 방향으로 나가지 못합니다. 원하는 목적을 달성하지 못합니다.

 

권력을 사용하지 않은 위대한 인물들

 

위대한 지도자들은 권력을 사용하지 않았습니다. 20세기가 낳은 가장 위대한 지도자들을 보세요. 인도의 모한다스 간디(Mohandas Gandhi, 1869~1948)는 권력사용 대신 물레질을 했습니다. 물레질이라는 상징을 통해 수억의 인도인 마음을 움직였습니다. 그가 발휘한 영혼의 능력을 우리는 잘 압니다. 그래서 간디를 위대한 영혼 마하트마(Mahatma)라고 부릅니다. 넬슨 만델라(Nelson Mandela, 1918~) 역시 마찬가지였습니다. 그는 아무것도 할 수 없는 감옥에서 일생의 대부분을 보냈습니다. 화해와 진실위원회를 만들어서 사람들을 포용했습니다. 포용하는 척하지 않았습니다. 그는 자신의 내면에서 솟아오르는 영혼의 울림에 귀 기울였습니다.

 

그래서 나는 오바마가, 그럴 리 없겠지만, 부시처럼 권력을 휘두른다면, 미국은 더 큰 재앙에 직면할 것으로 봅니다. 이명박 대통령도 그 동안 권력의 맛을 보았을 것입니다. 그리고 그 권력을 행사할수록 저항이 심해진다는 것도 알았을 것입니다. <이명박 대통령에 대한 기대>에서도 언급했지만 그의 성공여부는 권력의 맛을 빼느냐 못 빼느냐에 달려있습니다.

 

기업경영에서도 가능하다

 

이제 기업경영 현실로 돌아와 봅시다. 권력사용의 후유증에 시달리는 기업들이 많습니다. 내 경험에 의하면 중소기업뿐만 아니라 대기업에서도 권력사용의 폐해가 극심합니다. 도산한 대부분의 기업들은 경영자들이 자신의 권력을 맘껏 사용했던 기업들입니다. 어렵게 기업을 일으켰던 기업가들이 나중에는 권력의 유혹에 넘어가는 바람에 기업을 도산시킨 예는 한둘이 아닙니다. 관련된 분들의 명예 때문에 여기서 일일이 언급하지 않겠습니다. 조직구성원들의 잠재력을 최대한 발휘하도록 하기보다는 자신에게 기생충처럼 붙어있는 권력을 의지했습니다. 경영자들은 권력의 사악한 유혹으로부터 자유로워야 합니다. 그것은 깨어있는 마음(mindfulness)이라야 가능합니다.()


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Posted by 최동석 경영연구소

인간은 태어나서 여러 가지 사회적 규범과 규칙, 그리고 법칙과 습속을 배우면서 성장합니다. 이것은 세상을 이해하고 살아가는데 많은 도움을 줍니다. 그러나, 이런 경험은 세상을 단순화 하는 치명적인 단점을 가지고 있습니다. 더구나 현실에 대한 왜곡된 시각을 갖게 하기도 합니다.

우리의 경험은 새로운 현상에 대해 주어진 범주(category)와 관점(viewpoint)을 고수하게 하며, 기존의 사물에 대해서도 미세한 차이를 구별하여 인식하지 못하게 합니다. 습관적으로 또는 무심코 어떤 일을 처리합니다. 뿐만 아니라 어떤 사태에 대한 감정적인 반응상태도 자동적으로 드러냅니다.


여자의 마음은 갈대와 같다거나 키 큰 사람은 싱겁다는 일반적인 생각이 졸고 있는 마음상태’ 또는 굳어있는 마음상태(mindlessness)를 나타냅니다. Mindlessness마음놓음이라고 번역할 수도 있습니다. ‘마음이 사라진 상태또는 마음을 놓은 상태를 말합니다. 하버드대 심리학과의 엘렌 랑어 교수가 쓴 『마음챙김』(이양원 옮김, 동인 2008)은 우리의 일상생활과 조직생활에도 많은 시사점을 줍니다.

 

나는 이것을 깨어있는 마음상태와 대비하여 ‘굳어있는 마음상태라고 번역하기를 좋아합니다. 졸고 있거나 굳어있는 상태에서 깨어있는 마음상태로 나가려면 누군가 깨워줘야 합니다. 이때 자명종의 역할을 하는 사람들이 필요합니다. 나는 이런 웨이크업콜(Wake-up Call)을 줄 수 있는 사람으로서의 역할을 하고 싶어서 이 홈페이지형 블로그도 만들었고, 지금까지의 나의 강의와 자문 서비스가 대부분 이런 역할에 초점을 맞추고 있습니다.

 

굳어있는 마음상태(mindlessness)는 기존의 관점(viewpoint)이나 범주(category)의 틀에 갇혀 있기 때문에 자신이 당면한 문제나 장애물을 해결할 수 있는 자원이 부족하거나 없다고 생각하게 합니다. 최근 연예인들이 자살하는 경우가 많은데 자신의 관점과 범주를 벗어나지 못하기 때문에 더 이상 다른 가능성과 해결책이 없다고 단정해 버립니다. 안타까운 일입니다. 누군가 주위에서 졸고 있거나 굳어있는 마음상태에다 웨이크업콜을 넣어주었다면, 깨어있는 마음상태가 되어 이전보다 더 활기찬 신념으로 세상을 살아 갈 수 있을 텐데 하는 아쉬움을 갖습니다.

 

여기서 졸고 있거나 굳어있는 마음상태(mindlessness)는 일상생활에서 대부분의 현대인들에게 광범위하게 퍼져있습니다. 하지만, 그것을 인식하지 못하고 있습니다. 그래서 그것은 다음과 같은 부작용을 낳습니다.


굳어있는 마음상태(mindlessness)의 특성
 

첫째, 편협한 자아상(自我像)을 형성합니다. 개인이든 기업이든 일단 특정한 관점에 빠져 치우친 자아상을 갖게 되면, 상황의 변화에도 불구하고 다른 기회를 보지 못하게 됩니다. 특히 주부들이 자기 자신을 편협하게 정의하는 경우가 많습니다. 누구누구의 아내, 누구누구의 엄마, 남편 좋아하는 요리를 하는 사람 정도로 규정해 버립니다. 기업도 마찬가지입니다. 기업의 핵심목적과 업의 본질을 너무 심각하게 받아들이면 편협한 관점으로 고정되어 시장의 변화에 적절히 대응하지 못하게 됩니다.

 

둘째, 넓은 길로 들어섭니다. 남들이 많이 하는 방식을 따라 합니다. 그러면 마음의 인지적 부조화를 덜 느끼기 때문입니다. 남들이 야구 좋아하면 나도 좋아해야 되는 것으로 강요 받게 됩니다. 기업도 마찬가지입니다. 남들이 좋다고 하는 신사업 영역에 너도나도 뛰어들어 레드오션(red ocean)에서 경쟁해야 하는 상황을 맞습니다. 남들과 다른 길을 선택하기를 두려워합니다.

 

셋째, 통제력을 상실합니다. 자신의 문제가 유전적 원인에서 비롯되었다고 생각하는 알코올 중독자들은 자기 통제를 포기함으로써 중독에서 탈출하지 못하는 경향이 있습니다. 이혼에 관한 연구에서도 결혼실패를 전배우자의 탓으로만 돌리는 사람은 여러 가지 원인설명과 선택이 가능하다고 생각하는 사람에 비해 더 오랫동안 고통을 겪습니다. 기업에서도 마찬가지입니다. 나의 경험에 의하면, 경영자들이 자신의 부하직원들이 무능해서 회사가 성장하지 못한다고 생각하는 경우 초일류기업의 인재를 확보하면 쉽게 해결될 것처럼 한탄하지만, 정작 직면한 문제에 대한 다양한 해결책을 스스로 찾아내지 못하는 경향이 있습니다. 그러면서 더 유능한 인재를 채용하도록 도와달라는 부탁을 하는 경우가 종종 있습니다.

 

넷째, 무기력을 학습합니다. 반복적인 실패의 경험은 통제력의 상실감을 가져옵니다. 굳어있는 마음(mindlessness)의 특징은 어떤 문제상황에 직면해서 해결책을 써봐도 소용없다는 것을 알고는 쉽게 포기하도록 유도합니다. 조직의 여러 가지 제도적 장치들은 대부분 조직의 질서를 우선시하기 때문에 구성원의 창의력과 잠재력을 억압합니다. 튀는 사람이 정 맞는다는 사실을 실제로 몇 번 경험하고 나면, 새로운 생각과 아이디어는 포기합니다. 그러나 일부 야망이 넘치는 사람은 조직을 떠나 창업하기도 합니다. 나머지 사람들은 회사의 규정과 룰에 순응하여 해고되지 않을 정도로 일해주고 자신의 개인적인 삶을 즐깁니다. 나중에는 학습된 무기력을 즐기기까지 합니다.

 

다섯째, 잠재력이 위축됩니다. 이것이 가장 큰 문제입니다. 굳어있는 마음(mindlessness)은 잠재력을 땅에 묻어두는 어리석음을 자초합니다. 유능하고 아이디어가 많지만, 꼼꼼한 상사와 함께 일하는 부하는 늘 상사의 마이크로 매니지먼트에 맞춰 줄 뿐, 더 이상 다른 일을 하지 못하는 경우를 종종 봅니다. 마음이 굳어 있으면 구성원과 조직의 잠재력을 썩히게 되고, 이런 현상이 장기화되면 조직은 점점 고사됩니다.

 

이런 악순환의 고리에서 벗어나는 길은 <깨어있는 마음상태(mindfulness)>로 모드 전환을 해야 합니다.()


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Posted by 최동석 경영연구소