전략은 수단입니다. 그래서 전략이 기업의 성패를 좌우하지는 않습니다. 비전/목적/방향에 의해 자연스럽게 도출될 뿐입니다. 그러나, 많은 경영자들은 전략수립과 실행이 성공과 실패의 결정적인 요인이라고 생각합니다. 그래서 전략수립에 많은 에너지를 쏟고, 수립된 전략을 실행하기 위해 온갖 노력을 기울입니다.

 

전략에 너무 신경쓰지 말라

경영자들의 그런 심리상태를 잘 파악하여 판매하고 있는 도구들이 그 동안 많이 나왔었습니다. 거의 만병통치약처럼 팔리다가 사라지곤 했습니다. 일종의 유행병처럼 기업계에 퍼지곤 했습니다. 예를 들면, 1990년대에는 리엔지니어링(Reengineering)이 그랬습니다. 그 후에는 균형잡힌 성과지표체계(Balanced Scorecard)와 식스시그마가 그랬습니다. 지금도 조금은 팔리고 있는 듯 합니다. 이들의 공통점은 기업의 전략수립과 실행을 돕는 최상의 도구라고 선전하고 있다는 점입니다. 여러 기업의 성공사례를 보여주곤 합니다. 그래서 경영자들이 너도나도 구입했습니다. 그러나 늘 그랬던 것처럼 명예의 전당에까지 오른 기업들이 그렇지 않은 기업보다 더 나아졌는지는 확실치 않습니다. 내가 여기서 자세히 예를 들진 않겠지만, 오히려 나빠진 사례도 있습니다.

 

그러므로 경영자들이 전략에 너무 신경 쓰지 않았으면 좋겠습니다. 전략은 비전/목적/방향을 달성하도록 하는 도구일 뿐이기 때문입니다. 물론 도구도 적합하고 좋아야겠지요. 날 빠진 대패를 망치로 대신할 수 없으니까요.

 

그렇다면, 전략이란 무엇인가

전략은 중장기 계획으로서 로드맵(roadmap)의 형태로 표현됩니다. 중장기적 이정표(milestone)인 로드맵은 다시 매년 연간사업계획으로 세분화 됩니다. 전략은 조직의 형태에도 심대한 영향을 끼칩니다. 사업부문의 지리적 기술적 통합전략과 분산전략에 따라 조직구조가 달라지기 때문입니다.

 

우리가 여기서 조심해야 할 것은 전략만능주의입니다. 전략으로 모든 것을 해결할 수 있다는 생각은 위험하기 때문입니다. 그래서 전략은 항상 협의로 생각해야 합니다. 나는 전략을 다음과 같이 정의합니다.

 

전략이란 비전/목적/방향으로 나가게 하는 이니셔티브들의 조합(set of initiatives)이다.”

 

여기서 이니셔티브(initiative)란 일상적인 과업을 말하는 게 아니라, 비전/목적/방향을 향하여 과거와는 다른 뭔가의 특별한 과제 또는 프로젝트를 추진하지 않으면 안 되는 상황을 말합니다. 이니셔티브에는 쉽고 익숙한 것들에서 어렵고도 장기적인 것들까지 다양하게 분포되어 있을 것입니다. 이러한 이니셔티브들의 조합을 나는 전략이라고 부릅니다.

 

내가 늘 강조하지만, 전략을 너무 거창하게 생각할 필요가 없습니다. 하버드대 경영대학원의 마이클 포터(Michael Porter, 1947~) 교수가 만든 전략의 개념을 보면, 이 세상이 모두 전략으로 설명될 수 있는 것처럼 과대포장 되어 있습니다. 특히 전략컨설팅을 전문으로 하는 회사나 컨설턴트들은 전략을 잘 세워서 경영을 하면, 성공할 것처럼 경영자들을 현혹하는 경우가 많습니다. 나의 개인적 경험이나 객관적인 통계를 보더라도 전략은 지극히 보조적인 수단에 불과한 것으로 생각해야 합니다.

 

스위스에어의 사례

전략을 중시하여 멋있는 전략으로 조직을 성장시켜보겠다는 생각이 얼마나 허황된 것인지는 우리나라 많은 사례를 통해서도 잘 알 수 있습니다. 하지만, 대부분 크게 실패했기 때문에 여기서 언급하면 관련된 분들의 명예가 훼손될 수 있어서, 외국사례를 들어 설명하겠습니다.

 

2002년 부도를 낸 스위스에어(Swissair)의 사례를 보면 극명합니다. 스위스에어는 70여 년간 영업이나 재무구조상에서 가장 안전한 항공사라는 브랜드이미지로 시장에서 확고한 입지를 지켜왔습니다. 그러던 스위스에어가 90년대부터 전략컨설팅회사인 맥킨지(McKinsey & Company)의 자문에 따라 인수합병시장에 뛰어들었습니다. 중소항공사를 대거 사들였고, 자금난을 견디지 못해 결국 파산의 종말을 맞았습니다.

 

겉보기에는 전략을 잘못 세우고 실행하는 바람에 스위스에어가 망한 것이므로 조직의 성패를 좌우하는 것은 역시 전략이라고 생각하는 사람도 있습니다. 하지만, 한 꺼풀 벗겨 보면, 공유된 확고한 비전/목적/방향이 조직성쇠의 독립변수이며, 전략은 그것을 뒷받침하는 종속변수에 불과하다는 것을 금방 알 수 있습니다.

 

스위스에어의 부도는 전략부재가 원인이 아니었습니다. 경영진의 조직과 구성원, 고객과 시장에 대한 경영이론과 철학의 부재를 전략으로 메워보려고 했던 것입니다. 경영진의 비전/목적/방향의 결여에 그 원인이 있었는데도 그것을 사냥꾼 전략(hunter strategy)으로 해결하려 한 멍청한 해결책 때문에 그 동안 쌓아왔던 스위스에어의 명성과 브랜드는 하루 아침에 무너졌습니다.

 

다시 강조하거니와, 전략수립과 실행이 조직의 성패를 좌우하는 것은 아닙니다. 만약 전략수립과 실행이 그렇게 중요하다면, 전략컨설팅을 받은 조직들이 형편없는 성과를 내거나 아니면 도산하는 경우가 그렇게 많은 것은 어떻게 설명해야 할까요?

 

그렇다고 내가 전략의 중요성을 경시하는 것은 아닙니다. 전략은 필요하지만, 그것으로 모든 것이 설명되거나 결정되는 것이 아님을 알아야 한다는 것입니다. 그러므로 경영자들이 전략에 몰두하는 것은 그리 현명한 방법이 아닙니다. 오히려 경영자들의 흐리멍텅한 마음의 상태를 깨어있도록 만드는 훈련을 지속적으로 하는 것이 더욱 중요함을 강조하고 싶습니다. 앞으로도 계속 강조하겠지만, 경영자와 구성원들이 가지고 있는 마음의 프로그램을 혁신하는 것이 훨씬 더 중요하고 그것이 모든 것의 기반이 됩니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

경영의 합리화 조치가 엄청난 지출과 노력에 비해서 <비용절감>에도 <고객만족>에도 별로 큰 효과가 없었다는 사실은 우리의 실무경험을 통해서도 확인할 수 있습니다. 시간이 지나면서 경영의 맥도날드화가 가져오는 폐해를 체험하기 때문입니다.

 

경영에 있어 업무 프로세스의 전과정을 합리화해야 한다는 생각은 오래 전부터 있었습니다. 1990년대 초반에 기업의 업무프로세스를 혁명적으로 바꾸어야 한다는 아이디어를 구체적인 방법론으로 들이댄 미국의 경영학자들이 있었습니다. 마이클 해머(Michael Hammer)와 제임스 챔피(James Champy)가 제안한 리엔지니어링”(reengineering)개념이었습니다. 이런 혁명적인 개념을 들고 나올 수 있었던 것은 일본제품과 품질비교 때문이었습니다.

 

미국 기업내부의 여러 단위조직들이 상호 연결되어 있지 않고 마치 독립된 것처럼 업무처리가 이루어짐으로써 품질이 떨어지고 있다는 사실을 알았습니다. 이에 학자들은 업무 흐름을 감안하여 시스템을 리엔지니어링해야 한다고 주장했습니다. 이 용어는 대단한 선풍을 일으켰습니다. 기업계와 컨설팅 업계에 리엔지니어링 붐이 일기 시작했습니다. 이런 주장이 먹히게 된 배경에는 1980년대 일본제품이 미국시장을 무서울 정도로 파고들었기 때문이었습니다.

 

일본식 의사결정시스템은 본래 품의제도(稟議制度)에 의한 상호연계를 중시하는 방식입니다. 이 제도는 최종 결정이 이루어지기 전에 관련부서에 합의와 협의 또는 협조를 얻어서 실행하는 것이 특징입니다. 품의제도에 의해 기안에서부터 실행에 이르는 모든 과정이 서로 협력하도록 시스템화 되어 있기 때문입니다. 의사결정이 느리다는 단점이 있지만, 일단 결정이 내려지면 실행에 탄력이 붙는 장점이 있습니다. 이런 품의제도는 일재의 잔재로 우리나라에서 그대로 받아들여 지금도 쓰고 있습니다. (이 제도의 장단점은 나의 책, 『똑똑한 자들의 멍청한 짓』, 비봉출판사 1998을 참조하세요)

 

일본 기업과 달리, 미국 기업에서는 각 직위별 권한과 책임이 직무기술서(Job Description)에 명확히 규정되어 있어서 각 부서들이 자신의 권한에 따라 독립적으로 의사결정하는 경향이 강합니다. 그렇다 보니, 일본제품의 질적 수준이 높아진 이면에는 의사결정과정의 협동문화가 중요하게 작용하고 있음을 알고, 미국기업들의 업무프로세스를 리엔지니어링 해야 한다고 주장했던 것입니다.

 

비즈니스 프로세스를 합리화해야 한다는 생각을 엔지니어링 해법으로 제시한 것 자체가 지극히 미국적입니다. 엔지니어링이란 공학인데, 공학은 사물을 숫자로 측정하고 계산하여 해결책을 제시함으로써 현실에서 발생한 문제들을 해결하는 학문입니다. 그러므로 어떤 사물의 배치가 잘못되어 있다면, 리엔지니어링을 통해 바로잡아야 합니다. 사물의 배치를 합리화하기 위해 공학적으로 접근하는 것은 좋은데, 그 결과 사람까지 공학적 계산의 대상으로 전락하는 경우가 생깁니다. 그러다 보니, 리엔지니어링은 직원해고나 구조조정과 연관된 것으로 생각하게 되었습니다. 그런 오해를 피하기 위해 최근에는 업무프로세스개선(Business Process Improvement)이라고 부르기도 합니다.

 

어찌 되었든, 이런 사상은 곧바로 기업의 모든 자원을 기업목표에 한 방향으로 정렬시킴으로써 경영의 합리화를 이룩할 수 있다는 생각으로 발전합니다. 이것을 전산시스템으로 구현한 것이 소위 전사적 자원관리시스템입니다. 이것을 Enterprise Resource Planning(ERP)이라고 합니다. 나는 이런 아이디어를 <경영의 맥도날드화>라고 부릅니다. 맥도날드가 레스토랑의 식사문화를 혁명적으로 바꾸었듯이, ERP는 혁명적인 기업관리방식으로 자리를 잡았습니다. 구매관리, 생산관리, 유통관리, 고객관계관리, 공급자관계관리, 재무 및 회계관리, 인사관리, 마케팅 및 판매관리, 경영의사결정관리, 사내외 포털과 블로그 등에 이르기까지 회사의 전분야를 망라하는 기업 내 <빅 브라더>(big brother)가 되었습니다. 경영의 맥도날드화가 거의 마지막 단계까지 온 것입니다. 기업의 모든 자원이 중앙통제시스템에 따라 움직이기 때문입니다.

 

ERP시스템의 주요 공급업자들은 가장 바람직한 비즈니스관행을 솔루션으로 만들어서 기업들에게 팔았습니다. 경영자는 마치 조종사가 조종석에 앉아서 자신이 원하는 계기판을 보면서 항해하듯이 기업경영을 할 수 있는 것으로 믿었습니다. 예를 들면, 어떤 상품이 어느 정도의 마진으로 얼마나 팔렸는지 즉시 알 수 있습니다. 어떤 지역에서 어떤 고객들이 회사이익에 어느 정도 공헌하고 있는지도 한눈에 볼 수 있습니다. 어떤 사업부문에서 지금 어떤 문제가 발생했길래 매출이 떨어지고 있는지를 알 수 있습니다. 환상적이지 않습니까? 경영진은 이토록 매력적인 시스템을 깔지 않을 수 없었을 것입니다.

 

이런 시스템을 깔기 위해서 직간접적으로 들인 비용은 가히 천문학적이었습니다. 예전에는 일일이 엑셀로 계산하던 것이 메인 서버에서 자동으로 계산됩니다. 원하는 데이터가 경영진에게 제공됩니다. 매출액에서부터 이익까지 보고 싶은 데이터는 즉시 모니터에 나타납니다. 매출액을 드릴다운(drilldown) 하면 상품별 매출액을 지역별로 나누어서 볼 수도 있습니다. 총이익을 영업이익과 경상이익으로 나누어서 볼 수 있고, 더 드릴다운 하면 지역별 상품별 고객별 이익까지 세세히 들여다 볼 수 있게 되었습니다. 조금 더 드릴다운 할까요? 그러면 세일즈맨의 거래행위가 회사에 미치는 이익민감도까지 분석결과를 알 수 있습니다. 그것도 원하는 즉시 자신의 책상모니터에서! 대단하지 않습니까?

 

이제 질문이 생깁니다. 그래서 어쨌다는 건데? 세세한 이익규모와 미주알고주알 정보를 알아서 뭘 하겠다는 건가? 놀랍게도 경영진이 할 수 있는 것은 거의 없습니다. 정보가 많으면 의사결정을 잘 할 수 있을 것 같았는데, 막상 자신이 원하던 정보들이 주어졌지만 오히려 더 헷갈리기만 합니다. 회사가 올바른 방향으로 가고 있는지, 새로운 사업에 진출해야 할지 말아야 할지, 적자사업을 계속해야 할지 접어야 할지, 무엇이 옳은 것인지, 어디로 가야 하는지, 앞으로 어떻게 될 것인지, ERP시스템은 그 어떤 것도 말해 주지 않습니다. 비행기 조종사처럼 멋진 항해를 할 수 있을 것으로 생각했는데 아무것도 할 수 없다니!

 

경영진은 자신의 경영철학을 실현하는 도구에 불과한 ERP시스템이 마치 경영철학의 빈곤을 채워줄 수 있으리라 착각했습니다. 수단은 목적을 대신할 수 없습니다. 목적이 없으면 수단도 힘을 발휘하지 못합니다.

 

오히려 경영자들은 자신의 부실한 경영철학을 숨기기 위해 시스템과 같은 수단에 집착하는지도 모릅니다. 경영자들이 경영이라는 사회적 현상에 어느 정도 통찰력을 가지고 있었다면, ERP와 같은 전산시스템이 조직과 조직구성원에게 어떤 영향을 끼치게 될지 알 수 있었을 것입니다.

 

ERP와 같은 전산시스템을 깔았을 때, 조직과 경영에 미치는 영향을 보면 다음과 같습니다. 이것은 인간과 조직에 관한 약간의 경험과 지식만 있어도 충분히 알 수 있는 것들입니다.

 

첫째, 각 직무별 성과책임이 엄격하게 규정되기 때문에 개인별 부서별 경계가 명확하게 되어 개별주의적 조직문화가 생겨납니다. 이것은 조직이 하나의 협동체계로 인식하기보다 개인별 부서별 경쟁체계를 지향하게 됩니다. 업무프로세스를 합리화하여 서로 협동하고자 했던 것이 그 취지였는데, 오히려 역효과를 가져옵니다.

 

둘째, 개인별 부서별로 중요하고도 민감한 정보는 ERP시스템에 입력하지 않으려는 저항이 생깁니다. 귀중한 정보, 비밀스런 정보를 다른 사람이나 다른 부서에 공개할 이유가 없기 때문입니다. 기본적으로 ERP에 들어있는 정보는 대개의 경우 그렇게 중요한 정보가 아니라고 판단하면 됩니다. 그 속에는 점차 쓰레기만 쌓이게 됩니다. 또한 비즈니스 도메인이 다른 경우에는 통합적인 자료와 정보관리가 그렇게 큰 혜택을 주지도 않기 때문입니다. 예를 들어, 자동차제조회사와 자동차판매를 위한 금융회사와는 그 사업특성이 완전히 달라서 정보의 통합이 주는 유익은 그리 크지 않습니다.

 

셋째, ERP시스템 자체에서 오는 한계인데, 인간의 기업행위와 그에 따른 정보가 중요도에 따라 분류되어 데이터로 정리할 수 있다는 발상이 지극히 행정편의적이고 공학적이라는 점입니다. 인간의 행위와 그 행위가 나타내는 의미는 숫자나 지표로 계량화하기 곤란합니다. 설사 계량화했더라도 그 의미는 지극히 제한적입니다. 계량화는 항상 특정기준에 의해 측정된 숫자 이외의 모든 가치를 삭제하기 때문입니다. 삭제된 가치가 훨씬 중요한 의미를 갖는 경우가 많이 있지만, 일단 ERP시스템이 구축되고 나면, 그 속에 있는 데이터에만 중요한 의미가 부여됩니다. 그런데 앞에서도 말했지만 그 데이터는 대개 쓰레기들입니다.

 

넷째, 지엽적인 문제일 수도 있지만, ERP시스템을 까는 데 드는 비용이 너무 크다는 점입니다. 천문학적인 비용을 지불해야 하고, 그 후에도 유지 보수하는 비용이 만만찬습니다.

 

이러한 치명적인 문제점을 안고 있지만, ERP가 주는 장점도 많습니다. 데이터의 자동처리와 회계정보의 투명성과 처리의 신속성은 가장 큰 혜택이라고 할 수 있습니다.

 

요컨대, 업무프로세스를 합리화하려는 노력이 경영을 맥도날드화함으로써, 기업들이  진정으로 추구하는 우아한 가치와 창조적 상상력이 사라지고 있습니다.

 

내가 실무에 있을 때는 ERP를 까는 것이 대세였기 때문에, 안타깝게도 나 혼자의 힘으로 이런 대세를 막을 수 없었습니다. 나는 ERP를 깔지 말자고 주장하는 것이 아니라, 그 효능이 매우 제한적이므로 데이터처리의 자동화 수준에서 깔아야 한다는 점을 주장했습니다. 아무도 내 주장에 동조하지 않았고, 다들 거대한 대형프로젝트를 밀어부쳤습니다. 시스템공급 업체와 컨설팅 업체에서는 큰 돈을 벌었을 것입니다. 당시에는 많은 기업들이 엄청난 비용을 지불하면서 ERP를 강행했으니까요. 하지만, 지금까지 그에 상응하는 혜택을 누리는 기업은 아직 보지 못했습니다. 꽤 오랜 세월이 지난 지금까지 기업들은 컨설팅 회사가 주장하던 혜택을 거의 누리지 못하고 있습니다.

더욱 놀라운 것은 어떠다 이렇게 되었는지 묻지도 않고 따지지도 않는다는 점입니다.


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Posted by 최동석 경영연구소