BSC에 관한 글을 쓰려고 오래 전부터 생각해 왔지만 막상 쓰려고 하면, 내가 잘 아는 패키지공급업자들과 컨설턴트들이 눈앞에 아른거려서 못쓰고 있었습니다. 소위 BSC전문가라는 분들도 잘 알고 있습니다. 나는 그들과도 인간적으로 친한 사이입니다. 그들이 어떤 반응을 보일지 잘 알고 있기 때문에 주저하고 있었습니다. 이들의 질문은 대략 다음과 같을 것입니다.

 

1.  계량화 하지 않고 어떻게 기업경영을 한단 말인가? 측정할 수 없다면 관리할 수 없다고 하지 않았는가?

2.  올바른 KPI를 찾지 못하는 것이 문제이지, KPI로 관리하겠다는 것을 문제 삼는 것은 올바른 접근이 아니지 않은가?

3.  비전과 목표를 달성하려면 전략을 세워서 강력하게 추진해도 될까말까 한판에 무슨 영혼이니 실존이니 씨나락 까먹는 소리를 하는가?

 

미국 경영학의 역사에 조금이라도 관심을 가지고 공부하신 분이라면, 캐플란의 BSC개념이 드러커의 MbO를 테일러리즘으로 둔갑시킨 것이라는 점을 금새 알아챘을 것입니다.



 

캐플란과 노튼의 주요 저작들

나는 계량화를 반대하지 않습니다. 핵심성과지표(Key Performance Indicator, KPI)도 중요합니다. 그러나, 현실에서 벌이지는 일은, 계량화와 KPI가 인간의 정신을 지배하고 나아가 철저히 통제하고 있습니다. 그것도 타율적으로 말입니다. 그래서 나는 조직구성원들이 KPI의 노예로 전락되고 있는 현실을 우려하는 것입니다. 우리 사회는 지금 구소련에서 그 폐해가 입증된 집단농장식 관리방법 BSC개념을 통해 도입되고 있는 것으로 보입니다. 다만 차이가 있다면, 이것이 구소련에서처럼 무자비하게 내려 찍는 방식이 아니라, 서서히 보이지 않는 방식으로 스마트하게 진행된다는 표면적 차이가 있을 뿐입니다.

 


나는 이것이 뒤바뀌어야 한다는 점을 강조하려는 것입니다. 인간의 정신이 숫자를 지배하도록 해야지, 숫자가 인간을 지배해서는 안 된다는 것입니다. 인간의 정신을 고양하고 나면, 누구나 스스로 어떤 사물과 현상이 어떤 지표로 어떻게 관리되는 것이 좋은지를 알게 된다는 말입니다. 그렇게 되려면 조직에 매력적인 비전(compelling vision)이 있어야 합니다. 조직에 매력적인 비전을 불어넣는 리더십을 발휘할 능력이 없는 경영진들은 숫자로 쪼는 방식이 가장 쉽고 가장 효과가 있다고 생각할 것입니다. 그래서 숫자로 쪼는 방식의 관리(Screwing by Number)를 반복하는 것이죠. 나는 실무에서 거의 무한한 잠재력을 가지고 있는 사람들에게 핵심성과지표(Key Performance Indicator, KPI)라는 그물을 씌워서 그 틀에 가둬버리는 현상을 수없이 봐 왔습니다.

 

그러면 어떻게 관리하라는 말인가? 혹시 여러분의 가정에는 어떤 규정이나 KPI로 가족구성원을 관리하고 있습니까?

 

적어도 우리 집에는 그런 것이 없습니다. 그럼에도 불구하고, 집에서 모두들 자신의 역할을 잘 해내고 있습니다. 자신의 재능을 최대한 발휘하려면 무엇을 어떻게 해야 하는지를 매순간 고민하면서 행동하고 있습니다. 아무런 규정도 없고 성과지표로 관리하지 않는데도 말입니다. 각자 자기역할을 알아서 합니다.

 

집에서는 그렇게 하는 사람들이 직장에 가면 왜 그렇게 많은 규정과 성과지표의 틀로 옭죔을 당해야 하는지 모르겠습니다. 뭔가 이상하지 않습니까? 기업에서 각종 규정과 성과지표를 설정하기 전에, 그게 왜 필요한지 그 이유를 먼저 설명해야 할 것입니다

 

그 이유가 명백해진다면, 다시 말해 매력적인 비전이 있다면, 인간은 누구나 의미 있는 숫자를 스스로 만들어 냅니다. 학생은 목표하는 성적을 위해 공부하게 될 것입니다. 세일즈맨은 원하는 매출목표를 스스로 정하고 그것을 달성할 수 있는 전략을 실천해 갈 것입니다. 학자는 구체적인 연구목표를 세우게 됩니다. 예술가는 언제까지 어떤 작품을 어떤 방식으로 만들어내겠다는 계산을 하게 됩니다. 숫자는 이때 비로소 나타나게 됩니다. 여기서 쓰이는 숫자는 그 의미가 다릅니다. 위로부터 강제로 배분된 숫자와는 완전히 다른 숫자입니다.

 

그러나 우리의 현실을 보세요. 매력적인 비전을 상실한 채, 처벌에 대한 두려움이나 당근에 대한 탐욕에 시달립니다. 대부분의 기업에서 당근과 채찍의 타율적인 통제에 순응하도록 유도하고 있습니다. BSC가 그 도구로서 아주 잘 활용되고 있다는 사실을 아십니까? 이 개념을 만든 사람들이 그런 의도를 가지고 있지는 않았을 것이지만, 결과적으로 기업에서는 그렇게 활용되고 있습니다. 내 눈에는 공산주의 집단농장체제와 다를 것이 거의 없어 보입니다.

 

로버트 캐플란(Robert S. Kaplan) 교수와 데이비드 노튼(David P. Norton) 박사는, 인간이 영혼의 능력을 발휘할 수 있는 실존적 존재라는 사실을 제대로 이해하지 못한 것처럼 보입니다. 그래서 그들이 고안한 BSC개념은, 마치 비행기조종사가 코크핏(cockpit)에서 비행고도와 항로를 조절할 수 있듯이, 경영진 몇몇 사람이 조직구성원들의 행동을 원하는 방향으로 통제하거나 조작할 수 있다고 믿게끔 하고 있습니다. 컨설턴트들은 실제로 그렇게 말합니다! 

그들은 인간을 재무제표의 당기순이익을 위한 자원으로 보는 것입니다. 그래서 그들은 조직구성원을 인적자원(human resource) 또는 인적자본(human capital)이라고 부릅니다. 인간이 곧 자본인 셈이죠. 인간은 돈이라는 숫자로 전환되어 관리됩니다. 인간이 대상이고 수단이고 자원입니다. 그래서 인간을 통제하고 조작하는 통계적 기법과 공학적 방법을 만들어내는 것에 아무런 제약을 받지 않습니다.

 

계량화와 합리화의 대가로 일생을 살아왔던 로버트 맥나마라(Robert McNamara, 1916~)90세를 앞두고 생애 말년에 가서야 기자들의 질문에 다음과 같이 답변합니다.

 

합리성이 우리를 구원하지 않는다”(Rationality will not save us.)

The Fog of War: Eleven Lessons From the Life of Robert S. McNamara, 2003 참조


정교하게 합리화된 도구로 인간의 정신을 통제하려는 캐플란 교수와 노튼 박사의 노력에 경의를 표하지만, 그렇게 하면 할수록 인간의 정신은 합리성에서 멀어진다는 것을 말하고 싶습니다. BSC는 올바른 인간관에 기초했을 때 비로소 그 진가를 발휘할 수 있을 것입니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

1990년대 초반 BSC(Balanced Scorecard)개념이 처음 나왔을 때, 많은 사람들이 환호했습니다. Scorecard라는 단어는 계량화에 익숙해 있던 미국인들에게는 새로울 것이 없었습니다. 하지만 균형 잡힌”(balanced)이라는 단어 때문에 사람들은 주목했습니다.

 

특히, 당기순이익과 같은 재무적 성과지표에만 몰두하던 경영진에게 다음과 같이 다양한 성과지표들 간에 상호 균형을 유지시켜준다는 점에서 많은 관심을 끌었습니다.

 

ü  재무적인 성과지표(매출액, 순이익 등)비재무적인 성과지표(이직률, 고객만족도 등) 사이의 균형

ü  장기적인 성과지표(경영진의 역량과 헌신, 직원들간의 신뢰 등)단기적인 성과지표(자본이익률, 시장점유율 등) 사이의 균형

ü  내부적인 성과지표(직원만족도, 경영참여도 등)외부적인 성과지표(고객충성도, 신시장개발 진척도 등) 사이의 균형

 

이런 균형을 갖출 수 있도록, 하버드대학에서 관리회계학을 가르치던 로버트 캐플란(Robert S. Kaplan, 1940~)교수와 컨설턴트였던 데이비드 노튼(David P. Norton)은 자신들이 고안한 BSC개념을 다음과 같은 간단한 전략지도(strategy map)로 표현했습니다.

 

BSC의 핵심인 전략지도의 예, 네 가지 관점이 연쇄고리로 연계되어 있습니다.

 

이 지도에는 다양한 지표들이 균형을 잃지 않도록 네 가지 관점으로 표시됩니다. "재무적 관점"을 뒷받침하는 것이 "고객 관점"이고, 고객관련 지표들은 다시 "내부프로세스 관점"을 통해 지원됩니다. 내부프로세스는 구성원의 "학습과 성장관점"에 의해 합리화됩니다.

 

재무적 성과를 위해서 고객관계와 내부프로세스를 개선해야 하며, 장기적으로는 구성원의 학습능력을 길러야 한다는 점에서 연계고리는 매우 논리적이라 할 수 있습니다. 이것은 전형적인 인과관계(causal relation)모형입니다. 많은 사람들이 BSC에 열광했던 이유가 여기에 있습니다. 심지어 정부 각 부처에서도 BSC를 도입하여 운영하고 있습니다.

 

기업에서 일어나는 활동들이 과연 이런 성과지표들의 논리적 연계고리를 따라서 움직일까요? 고객만족도를 높이면 과연 재무지표들이 좋아질까요? 직원들의 학습의욕이 높아 열심히 배우고 성장하면 내부프로세스가 효과적으로 개선될까요? 큰 예산을 들여 IT인프라를 깔면 내부프로세스가 개선되어 고객이 더 좋아하게 될까요?

 

오히려 거꾸로 되는 것은 아닐까? 이익을 많이 내서 직원만족도가 높아졌다고 볼 수는 없을까? 직원들의 학습의욕이 넘쳐 IT인프라를 개선하게 되는 경우는 없을까? 시장점유율이 높아져서 고객불만율이 낮아진 것은 아닐까?

 

인과관계란 빈약한 논리의 고리일 뿐이다

조직 내에서 일어나는 무수한 가능성을 몇 개의 지표로 논리적 연쇄고리를 만들어서 활용하는 것은 삽시간에 모순에 빠지고 맙니다. 조직 내에는 너무나 많은 변수들이 상호작용하고 있기도 하고, 어느 것이 원인이고 결과인지를 알아내는 것은 사실상 불가능한 일이기 때문입니다. 조직은 한 덩어리로서 "한데 얽혀 있음"(entanglement)으로 표현하는 게 옳습니다.

조직의 요소들은 개념으로만 분리되며, 실제 현실에서는 관리할 수 있는 어떤 요소로 분리되지 않습니다. 분리할 수 있다는 생각은 우리의 환상일 뿐입니다. 조직은 그 자체로서 전체이며, 조직의 여러 요소들 또한 그 자체로서 전체입니다. 부분이 곧 전체이고 전체가 곧 부분인 셈입니다. 기업경영에 있어서 분리할 수 없는 것을 분리하여 인과관계로 따로따로 관리할 수 있다고 생각하는 것이 바로 문제를 일으키는 원인입니다.

또한, 조직 내에서는 대개의 경우 여러 변수들 중에서도 계량화가 불가능한 요소들이 훨씬 더 중요한 역할을 합니다. 단순한 숫자들의 연계고리는 현실을 거의 반영하지 못합니다.

 

이것은 그 동안 나의 경험에 비추어봐도 그렇습니다. 나는 90년대 후반에 BSC를 처음 접했을 때, 매우 합리적인 모형이라고 생각했습니다. 그리고는 곧바로 몇몇 기업이 BSC를 도입하여 운영하는 것을 관찰하면서 사회적 관계나 현상을 논리적 인과관계의 연쇄고리로 설명하는 것이 바람직하지 않다는 것을 알게 되었습니다.

 

그래서 나는 BSC를 굳이 활용한다면, 배우는 학생들에게 기업경영의 메커니즘을 이해하기 쉽도록 가르치는 시뮬레이션 도구로서 괜찮을 것으로 보았습니다. 기업현장에서는 BSC를 지극히 제한적으로 응용할 수 있으며, 전면적으로 도입하는 것은 효과적이지 못하다는 것도 알게 되었습니다. 나는 BSC가 일시적 유행(fad)에 불과할 것으로 생각했습니다. 생각보다 오래 가긴 했지만...

 

그 후로 컨설팅을 하거나 자문을 할 때 이 문제를 거론하곤 했습니다. BSC의 유용성과 그 한계에 대해도 가르쳤습니다. 많은 사람들이 나를 의아한 눈으로 봤습니다. 내 얘기를 들은 사람들은 대부분, 미국에서 BSC열풍이 불어서 너도 나도 도입하고 있는 마당에 우리도 이것을 도입하여 실행해야 한다고 생각하는 것 같았습니다. 특히 외환위기 이후에는 많은 경영자들이 자신의 리더십에 불안을 느낀 나머지 이것저것 좋다는 경영기법을 도입하려고 했습니다. 마치 불치병에 걸린 사람들이 신비의 약초를 다려먹는 것과 같은 현상이 한국기업계에 퍼졌습니다. 정부부처에 이 기법의 도입을 강제하기까지 했습니다. 그래야 혁신하는 것으로 받아들여지는 분위기였습니다. BSC가 관료조직에서 만병통치약처럼 쓰여졌습니다.

 

그래서 이제 묻고자 합니다

BSC
를 도입하기 이전과 이후에 무엇이 어떻게 달라졌습니까? 보고형식과 문서가 달라진 것 외에 실질적으로 달라진 것은 거의 없습니다. 노력에 비해 효과는 거의 없는 셈입니다.

 

지난 10년간을 회고하자면, BSC의 열풍은 이제 점차 사라져가고 있습니다. BSC를 깔아 놓고 실행해 봐도, 그렇게 강조하던 BSC의 효능이 제대로 나타나지 않았기 때문입니다. BSC만큼 그 효능이 검증되지 않은 모형도 없습니다. 많은 사람들이 검증의 필요성을 느끼지 못할 만큼, BSC개념이 매우 논리적이고 합리적인 것으로 여겨졌기 때문입니다.

 

대개 계량화할 수 있는 것은 계량화할 수 없는 것에 비해 그 가치가 낮습니다. 예를 들면, 조직구성원의 정직성과 그들간의 신뢰관계는 비용과 매출액을 좌우하지만, 비용과 매출액이 정직성과 신뢰를 결정하지는 못합니다. BSC는 그 속성상 낮은 가치의 숫자들이 높은 가치의 정신을 통제하는 잘못된 현상을 초래케 합니다. 경영진이 원하는 숫자를 맞추기 위해 정직성과 신뢰관계를 저버리는 경우가 자주 발생하기 때문입니다. 균형을 잡아 준다고 약속했던 BSC는 오히려 숫자와 정신 사이에 불균형을 초래케 하는 현상이 나타나고 있습니다.

 

시스템이론가이자 인류학자였던 그리고리 베잇슨(Gregory Bateson, 1904~1980)은 이런 현상을 잘 이해하고 있었습니다. 그래서 그는 다음과 같이 말하고 있습니다.

 

원인과 결과의 연쇄가 순환(혹은 그 이상으로 복잡한 것)을 이룰 때 그 연쇄를 무시간적인 논리로 바꾸어 기술하거나 지도화하려고 하면 모순에 빠지게 된다. 순수한 논리로는 처리할 수 없는 모순이 발생하는 것이다.”

그레고리 베잇슨, 박지동 옮김, 『정신과 자연』, 까치 1990, 78쪽 참조




p.s 나는 이글을 쓰면서도 마음 한 구석이 매우 찜찜합니다. 내가 잘 알고 있는 유능한 컨설턴트들이 BSC를 기업에 깔아주면서 돈을 벌고 있고, 숫자화된 핵심성과지표(Key Performance Indicator, KPI)가 중요하다고 가르치고 있기 때문입니다. 그들은 실제로 BSC개념과 KPI들이 기업을 구원할 수 있다고 믿는 것 같습니다. 하지만, 그들도 언젠가는 인간의 영혼과 실존성은 결코 숫자로 표현할 수 없을 뿐만 아니라 조직에서는 그것보다 더 중요한 것이 없다는 사실을 이해할 때가 올 것입니다.
 


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Posted by 최동석 경영연구소

비전, 목적, 방향이 정립되고 조직이 구조화되고 난 후에는 조직운영에 있어 가장 중요한 일은 성과가 구체적으로 무엇인지를 정의하는 것입니다. 성과지표(indicator)가 아니라 성과(performance)를 정의하는 것입니다. 좀더 정확하게 말하면 산출물(output) 또는 최종성과(outcome)을 의미하기도 하지만 성과(成果)라는 용어는 자원의 투입과 변용과정, 그리고 결과물에 이르는 전체 과정을 일컫는 말입니다. 많은 사람들이 성과와 성과지표를 같은 것이라고 생각하지만, 성과지표가 곧 성과가 되는 경우는 그리 많지 않습니다. 대개의 경우 성과지표는 성과의 한 부분만을 가리키기 때문입니다. 따라서 성과지표가 아닌 성과를 정의하는 것은 매우 중요하지만, 어렵고 논란이 많은 작업입니다. 그래서 성과관리에 관한 수많은 이론과 주장들이 있습니다. 여기서 어떤 이론을 선택하느냐가 조직의 성과향상에 결정적인 영향을 끼치게 됩니다.


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Posted by 최동석 경영연구소