이 글은 한국영재교육학회(2010.12.18)에서 발표한 내용을 중심으로 쓴 것입니다. 주제는 "교사관찰추천에서의 역량평가면접"이었는데, 교육계나 교육학계에서는 역량중심의 면접을 다들 낯설어 하는 분위기여서, 역량중심의 면접(competency based interview)이 얼마나 강력한 것인지에 대한 깊이 있는 이해와 연구, 그리고 나아가 함께 공부하고 수련할 수 있는 계기를 만들어보고자 학회에서 발표를 하게 되었습니다. 이 블로그의 독자들과 함께 공유해도 좋겠다는 생각에 이곳에 몇 회에 걸쳐 게재합니다. 많은 피드백을 부탁합니다.


연구의 필요성

학생들의 성적이 곧 사회생활에서의 개인적 성공이나 사회적 성취를 의미하지 않는다는 사실은 분명하다. 중등교육과정까지 매우 우수한 학교성적을 냈던 학생들이 소위 일류대학에 선발되어 고등교육을 거쳐 사회적으로 높은 성취를 이루거나 개인적으로 성공적인 삶을 살아가는 것과의 상관관계가 명확하지 않다. 이것은 한국뿐만 아니라 미국의 경우도 비슷하다. 학교 성적이나 지능지수가 사회생활에서의 업무성과와 개인적 성공여부를 예측하지 못하고 있기 때문이다. 그렇다면, 중등교육에서 고등교육으로 진학할 때, 선발의 준거를 종래와 같이 학교성적 위주보다는 장기적 성취와 상관성이 높은 요인을 찾아, 그 요인을 선발의 중심에 놓는 것이 보다 합리적일 것이다. 그렇게만 된다면, 그것은 고등교육뿐만 아니라 중등교육까지도 일대 혁신을 이룰 것으로 보인다.


물론 요즘 고등교육을 담당하고 있는 각 대학에서는 단순히 학교 성적만을 가지고 학생들을 선발하지는 않는다. 학교생활기록부를 참조하는 내신과 면접, 과외활동이나 대외 수상경력 등과 같은 요인들을 학생선발에 고려한다. 대학당국에서도 단순한 지적 영역 이외의 정서적 영역과 사회적 성취능력 등을 감안하기 위해 노력하고 있는 것은 사실이다. 그 일환으로 최근에는 입학사정관제도를 도입하여 입학사정관에 의해 학생들의 성적뿐만 아니라 면접 등으로 선발하려는 추세가 점차 강화되고 있다. 그럼에도 불구하고, 대세는 여전히 중등교육의 학업성취도인 성적 위주로 학생들을 선발하고 있다. 예를 들어, 입학사정관제에 의한 전형의 경우에도 학생당 면접시간은, 학교마다 다르긴 하지만, 대개 10여분에 불과하다. 대부분의 입학사정관들도 짧은 면접시간으로 학생들을 제대로 변별할 수 없음을 잘 알고 있지만, 현실적으로는 어쩔 수 없는 한계가 있다고 고백한다. 결국은 서류상으로 표현된 것, 즉 ‘스펙’이 입학에 거의 절대적인 기준이 되고 있다.


이런 상황에서 한양대학교에서 국내 최초로 교육과학기술부와 한국과학창의재단의 지원을 받아 대학수준의 과학영재들을 위한 특화 교육프로그램인 “Honors Program in Sciences & Engineering(이하 HP로 약칭)을 운영하게 됨으로써, 장기적으로 높은 과학적 업적을 낼 수 있는 과학영재를 어떻게 선발할 것인가를 결정해야 했다. 이것은 한양대학교만의 문제라기보다는 학생선발에 관한 한 한국 고등교육에서의 전반적이고도 뜨거운 이슈이기도 하다.


대학교육의 가장 중요한 성패요인의 하나는 학생선발이다. 고등교육을 받아 장래에 사회에 공헌할 수 있는 자질을 갖춘 학생을 뽑아 교육시켜야만 사회적 낭비를 줄일 수 있기 때문이다. 장기적으로 사회에 공헌할 잠재력을 갖지 못한 학생을 고등교육대상자로 뽑을 경우 사회적 비용을 지불하게 될 뿐 아니라, 잠재력을 갖춘 학생이 의외로 고등교육에서 배제되는 이중의 사회적 낭비를 초래하게 되기 때문이다.


또 다른 이유에서 대학에서의 학생선발이 중요하다. 어떻게 선발하느냐에 따라 중등교육의 목표와 내용을 변화시킬 수 있기 때문이다. 대학이 수능시험 위주로 뽑으면 중등교육은 수능대비위주의 교육이 되고, 본고사 위주의 선발방식으로 바뀌면 본고사를 위한 준비교육으로 전락하는 것이 현실이다. 만약 대학이 어떤 형식으로든지 지덕체를 겸비한 인재를 선발하는 방식으로 바꾼다면, 이를 중등교육의 목표로 삼을 것이다. 숭고한 중등교육의 목표가 나름대로 있겠지만, 현실적으로 중등교육의 목표가 대학입시제도에 종속되어 왔다.


이런 관점에서, 고등교육기관들은, 형태가 여러 차례 바뀌긴 했지만,
관식 문제해결력이라는 수능점수에 의한 학생선발 방법을 고수해 왔다. 이것의 문제점은 오로지 ‘점수의, 점수에 의한, 점수를 위한’ 기형적 중등교육을 낳았다는 데 있다. 그런데 이런 점수 위주의 선발방법은 장기적으로 학생들의 학문적 성장과 인격적 성숙을 오히려 방해한다. 인간의 인지적, 정의적 능력에는 시험성적과 같이 계량화할 수 있는 영역도 있지만, 타인에 대한 가치와 신념, 신뢰와 존중, 애정과 배려의 마음이나 영성과 같은 계량화하기 어려운 부분도 있다. 이렇게 계량화되기 어려운 영역이 인간의 인격적 성숙에 지대한 영향을 미치는 것은 자명하다. 그럼에도 불구하고, 공교육에서 이 부분에 대해서는 객관화의 어려움 때문에 회피하려는 경향이 있다. 결과적으로는 공교육은 점점 피폐하게 되고 내신 성적 또는 수능점수위주의 사교육 열풍이라는 부작용을 가져왔다.


모든 평가결과가 점수로 환원되어야 할 필요는 없으며, 학생들을 서열화해야 할 필요는 더욱이 없다. 전문가의 판단에 따라 학생의 능력과 성향, 그리고 계량화하기 어려운 내면의 역량을 진단하여 적절한 곳에 배치하는 방법이 오히려 더 정확한 방법이라고 할 수 있다. 아직도 인간의 재능을 점수로 환원하여 서열화해야 한다는 신념을 가지고 있다면 이문열은 몇 점이고 이외수는 몇 점인지 말해야 할 것이다! 인간의 재능을 어찌 점수로 표현할 수 있겠는가? 물론 점수를 완전히 배제할 수는 없겠지만, 성적점수 이외의 다양한 정성적 요소들을 감안하여 학생을 선발할 수 있도록 제도적 전환이 시급하다. 독일을 비롯한 유럽의 교육선진국들을 보면 더욱 명백해진다. 그들의 교육 및 학생선발 과정을 보더라도
고등교육기관에서의 학생선발 방법은 근본적으로 혁신되어야 할 것이다.

독일에서 5, 한국에서 7, 아일랜드에서 3, 영국과 미국에서 각각 4년씩 아이들에게 초등, 중등, 고등교육을 시켜 본 필자의 경험에 의하면, 선진교육에서는 학생들의 잠재력과 역량에 대한 교사의 관찰추천이 상급학교 진학과 배치에 있어서 매우 중요한 역할을 하며, 저학년일수록 그 영향력은 거의 절대적이다. 학년이 올라갈수록 교과 성적의 중요성이 증가하지만, 학생들의 잠재력과 역량에 대한 교사의 판단과 그 중요성은 결코 줄지 않는다.



연구의 목적


이런 점에서 영재들을 선발하는 방법으로 역량중심의 선발시스템(Competency-based Selection System)을 고려하는 것은 매우 시의적절하다. 이 시스템은 기업에서 인재를 선발하고 육성하는 데 주로 활용되는 방법론이다. 이것을 과학영재 학생선발에 어떻게 활용할 것인가에 대한 구체적 방법론을 세우고, 그것을 선발에 실제로 활용할 수 있는 가능성을 점검하는 것이 이 연구의 목적이다. 여기서의 서술은 주로 한양대학교 Honors Program의 운영 경험을 기반으로 한다.


첫째, 인생의 장기적 성취를 예측할 수 있는 핵심적인 역량의 개념과 그 역량요소를 명확히 한다.


둘째, 과학영재들을 위한 핵심역량모형을 검토한다.


셋째, 학생들의 역량을 진단할 수 있는 수단인 역량중심면접(Competency-based Interview, 이하 CBI로 약칭) 기법의 활용가능성을 점검한다.

 

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Posted by 최동석 경영연구소
인재의 올바른 가치관이란 어떤 것인가요?
 

<요약> 문제는 이런 지식을 가지고 있는 전문가를 기르려면, 필요한 지식에 대해 가르치고 훈련을 시키면 어느 정도는 수요를 충족시킬 수 있습니다. 하지만, 성실하고 정직한 역량(integrity)을 가진 전문가를 찾는 것은 정말 어렵지요. 그래서 인재전쟁이 생기는 것입니다.

아무리 전문성을 갖췄다 해도 올바른 가치관에 바탕을 두지 않으면 오히려 더 큰 사회적 문제를 일으킵니다. 올바른 가치관이 없으면, 엔론과 리만브라더스처럼 됩니다. 올바른 가치관이란 인간에 대한 전제가 옳아야 합니다. 인간이란 영혼의 능력을 가지고 있는 실존적 존재라는 사실을 깊이 이해하고 몸소 실천할 수 있는 사람을 말합니다 

여기서 실존적 존재란 무한한 선택대안 중에서 자신이 책임질 수 있는 선택을 할 수 있는 자유로운 존재라는 것이고, 영혼의 능력이란 자신의 정체성과 그 역할의 의미를 잘 이해하고 자심의 잠재력이 자신뿐만 아니라 이웃과 사회에 대해 어떻게 공헌할 수 있는지를 알게 하는 양심의 울림을 말합니다. 올바른 가치관을 갖지 않은 사람이 고위직에 오르면 오히려 사회가 피폐해집니다.

예를 들어, 부시 미국대통령은 명분도 없이 전쟁을 시작함으로써 전통적인 미국정신을 훼손했습니다 올바를 가치관에 근거하지 않은 사람이 지도자의 자리에 올랐기 때문입니다. 미국의 정신은 관용과 겸손의 미덕으로 어려운 사람과 나라를 돕는 데 많은 노력을 기울였으나, 최근의 미국은 세계인들을 상대로 조폭처럼 행동합니다. 그래서 미국을 두려워합니다. 미국이 무엇을 빼앗아갈지 모르기 때문입니다. 이런 피폐한 미국정신에서 돌아서야 합니다. 오바마 정권은 이런 상황을 잘 이해하고 돌아서야 합니다.

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Posted by 최동석 경영연구소

앞에서 역량을 단순하게 <사고력><실행력>이라는 용어로 축약해서 표현했습니다. 실은 모든 인간은 외부의 정보를 마음의 필터를 통해서 받아들이는데, 이때 어떤 방식으로 어떻게 필터링(filtering)하느냐에 의해 사고력과 실행력의 특성이 드러나게 됩니다. 외부의 정보는 사고력과 실행력이라는 마음의 프로그램(mind program)에 의해 매우 다양한 스펙트럼의 행동패턴을 만들어냅니다.

 

행동을 일으키는 인지적 과정(cognitive process)

그림에서 보듯이, 외부의 정보가 사고력(mind program)이라는 지각필터(perception filter)를 거쳐서 행동의 원천이라고 할 수 있는 행동의 엔진(behavioral engine)을 자극합니다. 엔진의 크기는 사람마다 다릅니다. 어떤 사람은 100마력쯤 되고, 어떤 사람은 10마력 정도 됩니다. 10마력의 엔진을 가지고 있는 사람에게 아무리 훈련을 시키고 화려하게 포장해도 그 사람은 10마력 정도의 힘밖에는 발휘하지 못합니다. 물론 훈련을 통해 조금은 좋아질 수 있겠지만, 100마력으로 바뀌지는 않습니다. 

우선, 정보를 필터링하는 사고력이라는 역량군을 보겠습니다. 예를 들어, 분석적인 사고력(analytical thinking, AT)도 있고, 개념적인 사고력(conceptual thinking, CT)도 있습니다. 둘 다 사고력이지만, 서로 호환이 어려운 사고력이라 할 수 있습니다. 사람에 따라서 분석은 잘 하지만, 사태의 맥락(컨텍스트)을 이해하지 못하는 사람도 있습니다. 이런 사람을 전문용어(?)로는 개념이 없는 사람이라고 하죠. 또 어떤 사람은 사태의 맥락은 잘 알고 있으면서도 문제의 원인분석을 제대로 못하는 사람이 있습니다. 요즘 쓰는 말로는 삽질하는 사람이라고 볼 수 있습니다. 하긴 둘 다 없는 사람도 있고, 둘 다 출중한 사고력으로 무장한 사람도 있습니다.

 

사고력은 이처럼 분석적인 것과 개념적인 것만 있는 것은 아닙니다. 미래를 어느 정도로 보느냐에 따라 달라집니다. 바로 코앞에서 벌어지는 일에 급급한 사람이 있는가 하면, 코앞의 일보다는 먼 장래의 일에 더 많은 노력을 기울이는 사람도 있습니다. 이것을 미래지향성(forward looking, FL)이라고 합니다. 말하자면, 자신의 직무와 관련하여 일년 후에 어떤 일이 발생할지를 미리 예상하여 준비하는 사람과 지금 당장 발생한 일을 처리하기에 급급한 사람 사이에는 많은 차이가 있습니다. 높은 지위에 있는 사람일수록 먼 미래를 예상해서 지금 준비해야 하며, 낮은 지위일수록 가까운 장래를 생각해야 합니다.

 

실무를 하다 보면 다양한 사람을 만나는데, 특히 높은 지위에 있는 사람이 당장의 눈앞에 떨어진 자질구레한 일들에 신경 쓰는 것을 보면 참으로 한심한 생각이 들 때가 많습니다. 조직의 장래를 생각해서 지금 어떤 준비를 해야 할지를 논의해야 할 자리에서, 회의실에 의자 삐뚤어진 것을 보고 실무자들에게 야단치는, 그래서 실무자들의 발언의욕을 꺾어버리는 사람도 있습니다. 반대로 말단실무자인데도 밤낮 회사 장래를 걱정하는 사람도 있습니다. 자질구레한 자신의 일은 잘하지 못하면서 회의 때는 항상 회사전략에 대해 큰소리치는 사람도 있죠.

 

그렇지만, 아무리 먼 미래를 보라고 가르쳐도, 눈앞의 일에만 급급한 인간들이 있기 마련입니다. 이런 사람은 윗자리에 올라가도 여전히 눈앞에서 벌어지는 당장의 일에만 관심을 기울입니다. 현대사에서 가장 격정적이었던 시대를 이끈 노태우 대통령은, 같은 시대에 독일통일을 이끈 헬무트 콜(Helmut Kohl, 1930~) 수상과 비교할 때, 비전이 전혀 없는 인물이었음을 알 수 있습니다. 현대적 의미의 민주화와 국가의 장기적 발전의 초석을 쌓을 수 있는 절호의 시기에, 우리는 노태우와 같은 지극히 근시안적인 인물을 대통령으로 뽑은 국가적 실수를 저질렀습니다.

 

오늘날 독일 최초의 여성총리인 앙겔라 메르켈(Angela Merkel, 1954~)과 미국 최초의 흑인대통령 버락 오바마(Barack Obama, 1961~)와 비교해 볼 때, 우리나라 최초의 기업인 출신 대통령 이명박(1941~)은 역시 건설회사 사장 출신답게 눈앞에 보이는 토목공사 이외에는 별로 관심이 없는 것 같습니다. 역사의식을 가지고 국가의 먼 장래를 내다보는 미래지향성은 국가지도자에게는 필수적인 역량요소입니다. 오늘날과 같이 정말 하루하루가 소중한 역사적 전환점에서, 우리는 국민을 회사 종업원쯤으로 생각하는 사람을 대통령으로 뽑는 치명적 실수를 또다시 저질렀습니다. 우리 국민에게 닥친 현대사의 안타까운 비극이라 할 수 있습니다.

 

단위조직에서도 마찬가지입니다. 근시안적인 인물이 윗자리에 앉게 되면 합리적인 인사시스템이 작동하지 않습니다. 눈앞의 이익에 급급한 인간들이 충성의 목소리를 높여 승진합니다. 설탕에 개미 꾀듯이 아첨꾼들이 모여듭니다. 회사의 장래보다는 그들의 개인적 기득권을 보호하기 위해 의사결정하는 경우가 점점 많아집니다. 이런 회사는 조직문화가 피폐해져서 구성원들이 함께 일하는 것 자체가 매우 힘들고 고통스럽습니다. 아침에 출근하기 싫어지죠. 서로 경쟁하고, 경쟁에서 이기기 위해 줄서기를 해야 하고, 때로는 각개전투를 벌이는 통에 조직은 점점 이전투구의 장으로 변합니다. 기업은 활력을 잃어갑니다. 그럴수록 외부의 각종 경영기법들, 예를 들어 BSC, 식스 시그마와 같은 것을 도입해서 구성원들을 쪼면 회사가 좋아질 것으로 야단법석을 떱니다. 하지만, 근본이 바뀌지 않았기 때문에 회사는 좋아지기는커녕 점점 더 힘들고 고통스러워질 뿐이죠.

 

그러므로 외부의 정보를 받아들이는 데 있어, <사고력>이라는 <세 살 적 버릇>은 매우 중요합니다.


구체적인 행동을 일으키는 역량요소들

그림에서 보듯이, 외부의 정보가 사고력(mind program)이라는 지각필터(perception filter)를 거쳐서 행동의 원천이라고 할 수 있는 성취지향성, 자신감, 정직성 등과 같은 역량요소를 자극합니다. 특히 성취지향성(achievement orientation, ACH)은 매우 중요한 요소입니다. 주어진 상황과 현실에 안주하지 않고, 조직이 요구하는 목표보다 더 높은 자신만의 목표를 설정하고, 끈기 있게 추진하여 성과를 얻어내려는 성향을 말합니다. 문명국가를 건설한 국민과 그렇지 못한 국민들 간의 역량요소에 있어서의 의미 있는 차이는 성취지향성이 높으냐 낮으냐의 차이였음을 밝혔습니다. (David C. McClelland, The Achieving Society, D. Van Nostrand Company, Inc. 1961을 참조) 물론 이 역량요소가 성공의 전부를 설명하진 못한다 하더라도, 개인의 성공에 성취지향성이 중요한 요소인 것만은 틀림없습니다. 이명박 대통령은 이 역량요소가 높은 편에 속합니다.

 

인간의 행동을 유발케 하는 중요한 요소 중의 다른 하나는 자신감(self-confidence, SCF)입니다. 자신감은 자신의 직무와 관련하여 자신의 생각과 결정에 대한 확신의 정도를 말합니다. 다른 말로 하면, 좌절할만한 상황에서도 일시적으로 좌절했더라도 즉시 본래 자신의 모습으로 되돌아오는 능력을 자신감이라고도 할 수 있습니다. 연예인들이 가끔 자살하는 경우가 있는데, 이는 좌절에 빠졌다가 다시 제자리로 돌아오지 못했기 때문입니다. 자신감의 결여가 가장 큰 원인입니다. 가수 백지영은 연예인으로서는 치명적인 섹스스캔들에 휘말렸습니다. 한때 극도의 좌절에서 방황하기도 했지만, 그녀는 곧바로 원래 자신의 모습을 되찾았습니다. 그 과정에서 더 깊은 삶의 의미를 발견하고, 타인의 시선을 자연스럽게 극복하면서 자신감을 더욱 쌓을 수 있었습니다. 어떤 좌절도 자신을 좌절시키지 않는 상태를 자신감이라고 할 수 있습니다. 이명박 대통령에게 이 역량요소는 평균수준을 훨씬 넘습니다.

 

외부정보를 받아들여, 행동의 방향을 결정하는 요소 중에서 정직성(integrity, ING) 만큼 중요한 요소는 없습니다. 정직성의 문제가 우리 시대에는 매우 중요합니다. 윤리성 또는 성실성이라고도 할 수 있습니다. KAIST의 안철수 교수는 우리나라에서 가장 신뢰할 수 있는 기업가 중의 한 사람입니다. 정직성은 자신의 양심에서 우러나오는 가치와 신념을 일관성 있게 지키고 따르고자 하는 성향을 말합니다. 최근 무릎팍 도사에 출연한 그를 보았습니다. 대담 내용은 그리 대단한 것이 아니었습니다. 평범하고도 당연한 얘기였는데, 그것이 우리를 감동시켰습니다. 왜일까요? 그의 삶이 정직했기 때문입니다. 정직은 말과 행동의 일치를 의미합니다. 목전의 이익을 포기하더라도 양심의 소리에 따라 의사결정했기 때문입니다. 지금 당장은 손해를 보더라도 자신이 추구하는 가치를 일관성 있게 따르기 때문입니다.

 

우리나라 대부분의 기업가와 경영진을 믿을 수 없게 하는 것이 바로 이 점입니다. 기업의 광고선전을 보면 참 좋습니다. 마음이 따듯해지고 우리 사회가 그렇게 되었으면 좋겠습니다. 광고하는 대로 기업인들이 의사결정하고 행동한다면, 누가 기업인을 신뢰하지 않겠습니까? 기업인이 존경 받는 사회를 만들어야 한다고 떠들지만, 정작 기업인들은 안철수 교수와는 정반대로 행동하기 때문에, 존경은커녕 범법자처럼 인식되는 이유가 여기에 있습니다.

이명박 대통령은 이 역량요소에서 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 보통 사람보다도 낮은 수준입니다. 그의 높은 성취지향성과 자신감이 정직성을 눌러버렸기 때문에, 대통령으로서의 도덕성은 더욱 힘을 잃게 됩니다. 대통령이 된 후에도 여러 차례 말과 행동이 달랐습니다
. 이 글을 쓰고 있는 2009년 7월 1일 저녁 비정규직법에 관한 여야협상이 결렬되었습니다. 그 동안 2년간 비정규직 지위에 있던 근로자는 오늘부터 법에 따라 정규직으로 전환되든지 아니면 '기간의 정함이 없는 근로자'(무기계약 근로자)로 자동 전환됩니다. 나도 처음에는, 2년간 비정규직으로 있던 사람은 정규직으로 전환되든지 아니면 해고되는 것으로 언론을 통해서 알았는데, 알고 보니 그게 아니었습니다. 나 같은 사람도 감쪽같이 속아넘어갈 정도로 교묘하게 사태를 왜곡하는 일부 언론의 행태를 보면, 정말 대단하다는 생각이 듭니다. 이에 대한 진실은 아래 글을 읽어보시기 바랍니다.

김상희 의원, 비정규직법과 대량해고 그 진실은?
신원철 교수, 해고대란 타령은 거짓말... 기자들아 법부터 읽어보자

이명박 대통령은 최근 부쩍 서민경제를 챙기면서 길거리에서 떡볶이를 사먹는 장면을 연출하고 있습니다. 그러면서 비정규직 근로자를 정규직으로 전환시키려는 노력은 전혀 하지 않고 있습니다. 오히려 공기업들이 비정규직 해고에 앞장서고 있습니다, 세상에! 삽질예산의 십분의 일만이라도 정규직 전환지원금으로 활용한다면, 비정규직법의 문제는 몇 년 내에 완전히 해소될 것입니다. 수백만명의 비정규직을 불안한 직업 상태로 방치하고 있습니다. 대부분의 국민을 기업가들의 자본축적을 위한 노예상태로 만들고 있는 셈입니다.
 
아마 국민들이 비정규직법의 역사적 맥락과 법개정을 위한 이명박 정부의 행태를 조금이라도 파악했다면, 감히 서민경제를 챙긴다는 말이 얼마나 파렴치한 말인지를 이해했을 것입니다.
이제는 천사의 말을 할지라도 믿을 수 없게 된 것 같습니다
.  참고로 아래의 관련된 글을 꼭 읽으시기 바랍니다.

2009/06/20 신자유주의 시장경제(11)_ 사회적 약자를 어떻게 할 것인가
2009/06/19 신자유주의 시장경제(10)_ 개신교 장로들에게 묻습니다
2009/06/19 존 러스킨_나중에 온 이 사람에게도


내 경험에 의하면, 우리나라 기업가와 경영진의 대부분은 이명박 대통령과 비슷한 역량프로파일(competency profile)을 가지고 있습니다. 성취지향성과 자신감은 높은데 비해 정직성은 떨어지는 프로파일 말입니다. 기득권을 가지고 있는 지도층의 역량프로파일이 이렇기 때문에 다음과 같은 통계가 나옵니다.

 

청렴 지수: 180개국 중에서 40

환경지속가능성 지수: 146개국 중에서 122

남녀 불평등 지수: 130개국 중에서 108

국민의 행복 지수: 178개국 중에서 102

자살률: 세계 1위(10만 명당 26.1명)
(
주간조선, 우리 한국이 선진국이라고?, 2009.6.29, 2061, 16~27쪽 참조)

 

대한민국은 전세계 230여개국 중에서 국내총생산 13, 수출입 11위의 경제대국입니다. 하지만, 삶의 질은 거의 꼴지를 면치 못하고 있고, 대부분의 국민은 불행한 삶을 살고 있습니다.

적합한
인재를 선발하여 적소에 배치하는 시스템적 구조를 만들어야 할 때입니다!

 

대부분 회사는 오너 기업가와 경영진 중심의 보상체계를 가지고 있습니다. 근로자 급여의 수십 배, 아니 수백 배로 보상받을 수 있도록 만들어 놓았습니다. 10여 년 전 외환위기 이후에 월 스트리트로부터 많은 영향을 받았기 때문입니다. 이렇게 하도록 구체적으로 도와준 사람들이 미국계 경영컨설팅회사의 컨설턴트들이었습니다. 그리고는 인재를 중시하고 사람중심의 경영을 한다고 떠벌립니다. 그러다가 어느 날 갑자기 회사가 어려워졌으니 복지후생지출을 줄이고 구조조정하겠다고 합니다.

 

특히 오늘날 비즈니스세계에서는 이것이 매우 중요한 이슈가 되고 있습니다. 정직성은 복잡하고 어려운 수학문제가 아니라, 안철수 교수처럼 양심에 따른 매우 간단한 결정일 뿐입니다. 함께 일하는 종업원들을, 영혼이 있는 실존적 존재로 인정해 주는 것입니다. 안철수 교수는 주저 없이 그렇게 결정하고 행동했기 때문에 존경을 받으며, 사람들을 감동시키는 것입니다. 탐욕에 물든 기업가와 경영진은 이런 결정을 하기 어렵습니다.

 

행동을 구체적으로 일으키게 하는 역량들

 

외부의 정보가 행동의 원천을 자극하면, 조직, 직무, 타인과 관련된 역량요소를 활성화시킵니다. 자신이 속한 조직에 대해서는 조직에 대한 헌신(organizational commitment, OC), 참여와 협조정신(teamwork, TW)을 끌어냅니다. 또는 부하들을 육성하려는 성향(developing others, DEV)을 나타내기도 합니다.

 

자신이 맡고 있는 직무에 대해서는 전문성(expertise, EXP)을 발휘하려고 노력하며, 필요한 경우에는 정보를 수집(information seeking, INF)하고, 혹시 오류가 있는지를 철저하게 확인(concern for order, CO)합니다.

 

타인에 대해서도 자신의 업무를 추진하기 위해 필요한 경우에는 설득력(impact and influence, IMP)을 발휘하고, 고객에 대한 서비스정신(customer service orientation, CSO)을 가다듬게 됩니다. 업무를 위해 타인과의 좋은 관계를 유지(relationship building, RB)하려고 노력합니다.

 

여기서 말하는 역량요소들이 그 사람이 가지고 있는 능력의 전부를 표현하는 것은 아닙니다. 직무의 차별적 성과를 내는 데 필요한 일반적인 역량요소를 말하는 것뿐입니다. 문제는 이것으로 높은 성과의 모든 원인을 설명할 수 있는 것은 아니라는 점입니다. 성과는 다양한 요소들의 종합적인 상호작용의 결과이기 때문입니다.

 

그러므로 높은 성과를 단순히 한 개인의 역량으로만 돌리려는 것은 매우 위험한 발상입니다. 예를 들어 조직의 성과를 지도자의 위대함으로 귀속시키는 사례들이 많이 있는데, 이런 방식의 설명은 사실 아무런 의미도, 교훈도 끌어낼 수 없습니다. 높은 성과는 혼자서 낼 수 있는 성질의 것이 아니기 때문입니다. 여기서 언급하고 있는 개인의 역량요소들은 높은 성과를 낼 가능성이 상대적으로 높다는 것뿐입니다. 적합한 역량요소들이 잠재되어 있는 사람도 환경에 따라서는 전혀 성과를 내지 못하는 경우는 얼마든지 있기 때문입니다.

 

그러므로 직무가 요구하는 역량요소에 적절히 부합하는 인재(talent)를 선발하고, 그를 적소에 배치하는 것은 매우 중요합니다. 이것을 소홀히 하면 국가든, 단위조직이든 쇠퇴하게 되어 있습니다.

 

그렇다면 인재(talent)인지 아닌지를 어떻게 알 수 있는가?

 


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Posted by 최동석 경영연구소

앞에서 역량은 내면의 정신세계를 표현한다고 말했습니다. 그런데, 그것이 직무와 관련되어 드러난다고 했습니다. 어떤 직무에서 높은 성과를 내는 데 필요한 역량이란, 직무의 특성에 따라 다를 수 있습니다. 예를 들면, 경리직무와 영업직무를 비교하면 금방 알 수 있습니다. 경영진과 실무진의 차이를 봐도 금방 알 수 있습니다. 경리직무에는 꼼꼼하게 챙겨보는 철저하게 확인하려는 태도가 중요할 것이고, 영업직무에서는 타인을 설득하려는 자세가 더 중요하겠지요. 경영진은 멀리 볼 수 있어야 하고, 실무진은 지금 당장 급하게 처리해야 할 일들을 잘 챙겨야 할 것입니다.

 

하지만, 어떤 직무에서건 공통으로 필요한 역량요소들이 있습니다. 여러 역량요소들을 크게 두 가지로 분류합니다. 하나는 사고력을 나타내는 역량군이고, 다른 하나는 실행력을 돕는 역량군입니다.

 

성과는 조직구성원의 사고력과 실행력에 의해 결정된다.


그림에서 보듯이 개인이나 조직이 가진 잠재력을 최대한 다 활용했을 경우 나오는 성과를 100이라고 하면, 분석적 사고와 전략적 사고의 부족 등에서 오는 계획의 불완전성은 성과를 감소시킵니다. 이것은 대개 조직구성원의 사고력 결함이 원인입니다. 인간은 어차피 완벽한 사고를 할 수 없으니까요.

 

그림에서 보면, 계획대로 실행될 경우 70정도는 성과를 낼 수 있겠지요. 그것마저 그대로 실행되는 경우는 많지 않습니다. 계획대로 되지 않는 것이 현실입니다. 그 원인은 대개 대인관계, 직무몰입, 성취하려는 의욕 등과 같은 실행력과 관련된 역량의 부족 때문입니다. 사고력과 실행력의 부족으로 실제 얻는 성과는 고작해야 40정도입니다.

 

그러므로 경영에서 높은 성과를 내려면 사고력과 실행력을 높여야 합니다. 사고력과 실행력은 서로 다른 차원의 역량이기 때문에, 사고력이 아무리 높아도 실행력이 떨어지면 높은 성과를 낼 수 없습니다. 거꾸로 실행력이 아무리 높아도 사고력이 떨어지면 역시 높은 성과는 불가능합니다.


조직에는 각양각색의 사람들이 모여 있습니다. 어떤 사람은 사고력이 출중한데, 실행력이 부족한 경우가 있습니다. 그런 사람은 대개 연구직이나 기획직무에 어울립니다. 마치 최규하 대통령 같은 사람입니다. 사고력은 부족해도 실행력이 뛰어난 사람도 있습니다. 마치 전두환 장군 같은 사람입니다. 조직에는 이렇게 서로 다른 역량을 가지고 있는 사람들이 모여 있기 때문에, 이들의 서로 다른 역량을 잘 조화시켜서 조직의 성과를 높일 수 있도록 해야 합니다. 이런 능력을 팀 리더십(team leadership)이라고 합니다.


조직구성원의 사고력과 실행력이 곧 성과를 결정합니다역량이 인간의 행동을 좌우하기 때문입니다. 어째서 그런지 이어서 보겠습니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

<역량개념에 대한 약간의 논의>는 이미 앞에서 했습니다. 이어서 논의를 계속하겠습니다. 우선 역량이 조직운영에서 차지하는 위상을 정확히 이해하는 것이 중요합니다. 다음 그림을 보면 "역량론" "성과론"을 지원해주는 중요한 개념이라는 것을 알 수 있습니다. "비전론", "전략론", "조직론" "성과론"의 방향을 제시해 주고 있지만, "역량론" "인사론" "성과론"을 지원해주고 있습니다.


High Performance System에서 역량론이 차지하는 위상


현재 우리나라에서 떠도는 역량개념은 인간의 역량을 관리해야 할 대상으로 보고 있습니다. 관리한다는 것은 곧 그것을 어떤 틀에 넣어서 규격화하여, 규격에 어긋나는 것을 제거하거나 규격에 맞도록 만들어내는 것을 말합니다. 직장생활하면서 흔히 듣는 말 중에, "상사가 부하관리에 들어간다"는 말이 있습니다. 부하의 행동 하나하나를 상사가 일일이 직접 통제한다는 말인데, 그런 상사 밑에 있는 부하들은 참 힘든 세월을 보내야 합니다.

 

인간의 재능(talent)을 그런 식으로 관리할 수 있을까요? 인류는 아주 오래 전부터 자연을 관리의 대상으로 보았습니다. 관리는 기본적으로 어떤 목적을 달성하기 위해 계획, 조직, 실행, 통제의 사이클을 반복하는 과정을 말합니다. 서양문명은 자연에 대한 관리권한을 신으로부터 위임 받았다는 믿음 위에 건설되었습니다. 과학은 이런 사상에 의해 두려움 없이 발전해 왔습니다. 인간이 원하면, 세상의 모든 것은 관리의 대상이 되었습니다. 신의 영역은 거의 사라졌습니다. 인간에 대한, 그리고 인간에 의한 관리가 가능하게 되었습니다.


어떤 사람이 다른 사람을 관리할 수 있다면, 그것은 주인과 노예의 관계를 형성합니다. 주인은 노예의 노동력을 최대한 끌어내려 할 것이고, 노예는, 자신을 보호하기 위해 주인의 눈을 속이려 할 것입니다. 인간이 인간을 관리하는 것은 인간이 자연을 관리하는 것과는 완전히 다른 차원입니다. 자연은 저항하지 못하지만, 인간은 마음으로부터 저항할 수 있습니다. 이 차이를 이해하지 못하면, 인간을 관리할 수 있다는 사상은 위험하다고 할 수 있습니다. 관리의 노력이 헛수고가 될 뿐 아니라, 인간을 불행하게 만들기 때문입니다.

 

부모는 자식을 관리하지 못합니다. 아니, 관리할 수 없습니다. 자식은 부모가 원하는 대로 자라주지 않습니다. 어쨌거나 자식들은 자신이 원하는 대로 자라납니다. 부모가 할 수 있는 일이라곤 자식들이 자신의 재능(talent)을 맘껏 발휘할 수 있도록 믿어주는 것뿐입니다.

 

하물며, 상사가 부하들을 관리할 수 있을까요? 불가능한 일입니다. 그런데, 우리는 왜 관리할 수 있다고 믿고 있을까요? 자기 자식도 제대로 관리하지 못하면서 말이죠. 자본주의적 이념이 인류의 생활사에 파고들면서부터, 자본을 위해 모든 것을 대상화할 수 있다고 믿었기 때문입니다. 그 중에서도 특히 만만한 사회적 약자를 대상으로 삼았습니다. 20세기 초엽에만 해도 미국에서는 유치원에 들어가야 할 아이들까지 하루 종일 노동판에 끌어다 일을 시켰으니까요. 자유방임이 극에 달했던 시기였습니다.

 

그래서 자유주의가 지향하는 자유방임은 공산주의만큼이나 위험한 사상입니다. 인간의 탐욕이 통제되지 않는다면, 그것은 곧바로 자유방임의 자본주의적 시장경제체제로 돌변합니다. 그리고 기득권층은 이 논리로 무장하여 사회적 약자를 관리의 대상으로 만들어버립니다. 그렇게 되면 사회적 약자는 자신의 재능을 발휘하기는커녕 강자들의 먹이가 되고 맙니다. 그래서 인간사회에는 누구나 타고난 재능(talent)을 발휘할 수 있도록 환경을 만들어 주는 것이 무엇보다 중요해졌습니다. 강자들의 욕망이 탐욕으로 흐르지 않도록 철저한 개입을 필요로 합니다. 이때 누가 누구의 권한으로 어떻게 개입할 것인가의 문제가 남아 있습니다. 이것은 구성원들간에 투명성의 덕목이 실현되도록 합의한다면 어떤 형식이든 크게 문제될 것은 없습니다.

 


이런 정도의 기본 전제를 이해하고 역량에 대해 좀더 실무적으로 접근해 보겠습니다. 기업은 높은 성과를 내야 하고, 이익을 창출해야 합니다. 기업에 이익이 없다면, 인간에게 물이 없는 것과 같습니다. 반복하지만, 물이 없으면 인간은 오래가지 못하고 죽습니다. 기업도 이익이 없다면 오래가지 못하고 도산합니다. 그렇다고 해서 인간이 물을 위해 살지 않습니다. 마찬가지로 기업도 이익을 위해 존재하는 것이 아닙니다. 이것을 분명히 이해해야 합니다. 기업은 이익을 추구하는 존재가 아닙니다. 기업에 이익은 절대로 필요하지만, 물만으로 인생의 문제가 해결되지 않듯이 이익만으로 기업의 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 더 많은 것이 요구됩니다. 그게 뭘까요?

 

조직구성원들의 재능을 파악해서 그 재능을 썩히지 않고 무한정으로 뽑아 쓰는 것입니다. 인간의 재능은 아무리 써도 닳지 않습니다. 아무리 퍼 올려도 결코 마르지 않습니다. 그런 재능을 잘 이해하고 활용할 수만 있다면, 엄청난 성과를 낼 수 있을 것입니다.

 

조직구성원들이 어떤 재능을 가지고 있는지를 알기 위해 개념화한 것이 바로 역량(competency)입니다. 조직은 인재를 필요로 합니다. 이때, 조직이 각 직무에 적합한 인재를 확보하기 위해서 고려해야 할 것은 역량입니다. 역량은 지식(knowledge), 기술(skill), 태도(attitude)가 뭉쳐진 덩어리 개념입니다. 평범한 성과를 내는 사람(average performer)보다 더 많은 성과를 낼 수 있는 사람(high performer)이 지닌 차별적 속성(differential characteristics)이라고 말할 수 있습니다.


역량개념의 이해

 

그래서 역량은 잘 관찰되지도 않고 잘 훈련되지도 않는 특성이 있습니다. 조직에서 채용하거나 이동 배치할 때 많은 주의를 기울여야 하는 이유가 여기에 있습니다. 직무에 부적합한 사람을 채용하면 많은 비용을 들여 교육훈련을 시켜야 하는 문제가 생깁니다. 잘 선발된 인원이 조직에 기여하는 성과는 선발에 투자한 비용에 비례하는 경향이 있습니다.

 

역량과 관련하여 내가 늘 드는 비유가 있습니다. 대부분의 조직에서 잘못 생각하는 것입니다. 다람쥐가 필요한 직무인데, 이력서가 화려한 코끼리를 뽑아 높고 훈련을 잘 시키면 좋은 성과를 낼 수 있을 것으로 생각합니다. 코끼리는 아무리 훈련을 시켜도 다람쥐처럼 나무를 잘 탈 수 없습니다. 거꾸로 코끼리가 필요한 자리인데, 다람쥐를 뽑아서 훈련시키면 코끼리처럼 힘을 쓸 수 있을 것으로 착각합니다. 나중에는 퇴출시킬 수도 없고, 유지할 수도 없는 진퇴양난에 처합니다. 이력서와 자기소개에 너무 의존하면 이런 상황이 발생합니다.

 

내가 어느 분의 소개로 미국 유수대학 MBA출신을 채용하기 위해 면접한 적이 있었습니다. 겉으로 보기에는 아주 화려한 학력과 경력을 가지고 있었는데, 성취지향성에 약간의 의문이 있었습니다. 그래도 워낙 아는 분의 강력한 소개였기 때문에 어쩔 수 없이 일을 맡겼습니다. 아니나 다를까, 힘든 일을 견디지 못해서 얼마 가지 않아 문제가 생겼습니다. 그래서 크게 후회한 적이 있습니다.

지도력을 발휘해야 하는 지위에 사람을 선발하려면, 역시 역량개념에 따른 선발과정을 거치도록 해야 합니다. 정치에서도 마찬가지입니다. 사회전체적인 시스템이 단순한 이미지에 의해 선발되기 보다는, 후보들이 발휘한 역량이 검증되는 시스템을 갖추어야 합니다. 예를 들어, 독일 정치시스템은 우리나라와 비교할 때, 역량검증이 철저하면서도 쉽도록 되었습니다. 콘라트 아데나워, 빌리 브란트, 헬무트 슈미트, 헬무트 콜, 게하르트 슈뢰더, 앙겔라 메르켈 총리에 이르기까지 전후 독일 수상들의 면면을 보면, 한결같이 위대한 인물을 뽑았습니다. 독일국민들이 잘난 사람들이라서가 아니라, 단순한 상식, 즉 지위에 적합한 역량을 검증할 수 있는 시스템을 사회적으로 갖추었기 때문입니다. 기업과 같은 단위조직에서도 마찬가지입니다. 우리는 지금 가장 중시해야 할 역량개념을 무시한 채 사람을 중요한 자리에 앉히고 있습니다. 그리고는 곧바로 후회합니다. "제기랄, 잘못 뽑은 거 아냐?"

역량개념과 빙산모형

역량을 설명할 때, 흔히 이용되는 것이 빙산모형입니다. 역량이란 수면 아래 있기 때문에 관찰이 쉽지 않지만, 일반적인 능력같은 것은 몇 가지 테스트를 통해서 쉽게 검증할 수 있습니다. 그러나, 내면의 깊은 곳에 있는 정체성, 가치와 신념 등은 쉽게 관찰되지 않습니다.

 

역량을 설명하는 빙산모형


역량의 문제는 깊이 따져보면, 가치와 신념의 문제를 넘어 정체성과 영혼의 문제로 연결됩니다. 역량은 단순한 지식이나 스킬의 문제를 훨씬 뛰어 넘는 인간의 내적 속성을 말하기 때문입니다. 그럼에도 불구하고, 역량을 단순한 지식과 스킬의 차원과 행동패턴의 수준에서 파악하고 관리해야 한다고 생각하는 사람들이 아주 많습니다. 이것은 매우 잘못된 것입니다.

 

어느 금융기관에서 역량과 관련해 자문의뢰를 받은 적이 있습니다. 그 기관은 몇 년 전에 어떤 외국계 인사컨설팅회사로부터 역량관련 컨설팅을 받았습니다. 역량모델과 역량사전을 만들어서 잘 보관하고 있었습니다. 보관하려고 만든 것이 아니고 활용하려고 만들어 놓고는 담당부서의 서류철에 잘 보관하고 있었습니다.

 

역량모델에는 35개의 역량요소로 구분해서 관리하고 있었습니다. 역량사전에 등재된 역량요소는 150여 개나 기술되어 있었습니다. 심지어 문서관리역량(Documentation Management Competency)이라는 요소도 있었습니다! 세상에! 

미국식 경영학은 인간의 정신을 행동으로 환원하여 설명하는 것이 특징입니다. 문서를 체계적으로 잘 관리하는 행동특성을 문서관리 역량으로 표현했습니다. 미국식 경영학의 폐해가 여기에도 여실히 드러났습니다. 많은 컨설턴트들이 역량에 대한 기초적인 개념조차 헷갈리고 있었습니다. 그래서 그 회사에는 역량에 대한 개념을 처음부터 다시 정립할 수밖에 없었습니다. 역량은 행동이 아니며, 행동패턴이 역량을 표현하는 것도 아닙니다.

 

역량이란 단순한 지식이나 스킬 개념이 아니며, 그것을 포괄하는 더 깊은 가치와 신념, 정체성과 영혼의 문제입니다. 그것은 성취지향성(Achievement Orientation, ACH)정직성(Integrity, ING), 자신감(Self-Confidence, SCF)대인영향력(Impact & Influence, IMP) 등과 같은 직무적합성을 드러내는 개인의 내적 속성이라는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 개별적인 역량요소에 대해서는 아직 잘 몰라도 됩니다. 그냥 그런 게 있다는 것만 알면 됩니다.

나는 이런 역량요소들이 상호작용하면서 개인의 독특한 행동패턴을 형성하기 때문에 역량을 마음의 프로그램(mind program)이라고 표현하기도 합니다.(여기서 행동패턴이 역량이 아님을 다시 한번 더 강조합니다. 행동패턴을 통해 역량요소를 유추할 수는 있지만, 행동패턴은 그냥 빙산 위에 드러난 행동일 뿐입니다.) 
그러므로 이러한 마음의 프로그램인 역량은 한마디로 세 살 적 버릇 여든 간다는 속담에 그대로 담겨 있습니다. 세 살 적 버릇이 곧 역량입니다. 잘 바뀌지 않고, 훈련을 한다 해도 아주 오랜 시일이 필요합니다. 그래서 어떤 사람이 가지고 있는 세 살 적 버릇(역량 또는 마음의 프로그램)이 무엇인지, 잘 살펴보는 것이 바로 역량개념의 핵심입니다.

 

역량의 문제는 워낙 뜨거운 이슈이고, 많은 사람들의 관심사항이기 때문에 자세히 별도로 포스팅할 예정입니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

훈련의 고통을 견디는 것은 쉽지 않습니다. 더구나 환경이 좋지 않은 것을 극복하면서 반복적인 훈련을 하는 것은 더욱 어렵습니다. 나는 <신지애 선수의 스토리>를 접할 때마다, 역량(competency)의 중요성을 재확인합니다.

그녀는 미래를 볼 수 있는 눈을 가지고 있습니다. 현재의 고통과 외로움을 보지 않고 미래의 비전을 생생히 볼 수 있는 마음의 눈(forward looking)을 가지고 있습니다. 그녀는 성취지향적(achievement oriented)입니다. 남들이 자신에게 기대하는 것보다 더 높은 자신만의 기준을 가지고 있습니다. 남의 시선을 의식하지 않습니다. 끝으로 그녀는 강한 자신감(self-confidence)를 가지고 있습니다. 좌절할만한 순간에도 좌절에서부터 곧바로 원래의 자리에 되돌아옵니다.

 

신지애 선수가 미국 뉴욕주 피츠퍼드의 로커스트힐골프장(72·6365야드)에서 열린 웨그먼스LPGA 최종 4라운드에서 1타를 줄이며 합계 17언더파 271타로 2위권을 무려 7타차로 따돌리며 우승했다는 소식은 그리 놀라운 것이 아닙니다. 빗속에서도 그녀는 전혀 흔들리지 않았습니다. 금년 시즌에서 상금랭킹 1위 역시 대단한 것이 아닙니다. 앞으로 그녀는 우리를 더욱 놀라게 할 것입니다.

 

고통을 고통으로 생각하지 않는 훈련이 그녀를 그렇게 만들었습니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

우리가 매일 접하는 경영환경은 <3층 구조>로 되어 있습니다. 즉 표층구조의 제도, 맥락구조의 의식, 심층구조의 무의식은 다음과 같은 6개의 경영개념들에 의해 씨줄과 날줄처럼 엮어지게 됩니다.

 

     비전 : 조직의 존재목적 또는 이념

     전략 : 비전/목적/방향을 실현하는 비즈니스 계획

     조직 : 전략을 실행해가는 수단

     성과 : 비전/목적/방향으로 가는 구제적인 목표들

     역량 : 목표를 달성하기 위해 필요한 차별적인 능력

     인사 : 채용 보상 등 여타 개념들의 종합적 관리

 

이러한 6개의 경영개념 하나 하나뿐만 아니라 서로간의 조화가 곧 조직을 고성과문화(High Performance Culture)로 진보시키느냐 아니냐를 결정합니다. 조직운영을 고성과를 창출하는 시스템으로 만들기 위해서는 어떻게 각각의 개념들을 구성하고, 그 개념들간의 적합성을 어떻게 확보할 것인가를 분명히 해야 합니다.


이어서 이 개념들 하나하나를 간단히 살펴보려고 합니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

지난 이야기

             조직이란 무엇인가(1)_조직의 일반적 정의
             조직이란 무엇인가(2)_제1세대 경영학
             조직이란 무엇인가(3)_제2세대 경영학
             조직이란 무엇인가(4)_조직의 목적은 고객창조인가
             조직이란 무엇인가(5)_제3세대 경영학(Wholism)
             조직이란 무엇인가(6)_연결되어 있음(connectedness)


어떻게 하면, 3세대의 조직설계가 가능할까요? 이것이 우리가 고민해야 할 과제입니다. 이 강좌에서 지속적으로 제기되는 문제입니다. 사람의 마음을 사로잡는 경영을 위해서는 제3세대의 조직설계에 관한 기초적인 개념체계를 논의하고, 실무적으로 도움이 되는 해결책을 제시하려고 합니다.

 

앞서 영혼의 능력이란 바로 자신에게 내재된 정보와 에너지가 어떤 것인지를 찾아내는 능력이라고 했습니다. 이것은 인간의 마음에서 가장 깊은 심연으로부터 솟아납니다. 하지만 대부분 무의식(잠재의식)으로 덮여 있습니다. 이러한 영혼의 능력을 관리 가능한 방식으로 정리한 것이 역량개념입니다. 역량개념은 경영관리, 특히 인사부문에서 매우 중요한 이슈여서 나중에 별도의 강의를 계획하고 있습니다만, 여기서 간단히 주의할 점만 언급하려고 합니다.

 

역량(competence)개념은 기본적으로 개인의 잠재력을 부분적으로 쪼개서 분석해보는 것이 아니라 총체적으로 개인의 직무적합성을 판단할 수 있도록 고안된 개념입니다. 이러한 연구의 시초를 거슬러 올라가면 20세기 초반 독일 바이마르 공화국의 장교선발에서부터 나치 친위대를 뽑는 방식에 이르기까지 선발의 신뢰성과 객관성을 확보하기 위해 활용되었습니다.(Christof Oberman, Assessment Center – Entwicklung, Durchführung, Trends, Gabler 2002, 23~24쪽 참조.)

 

그러나, 이 개념이 실무에 일반적으로 소개된 시기는 아주 최근의 일입니다. 특히 역량(competence)이라는 용어 자체는 심리학자 데이빗 맥클레란드(David McClelland, 1917~1998) 교수에 의해 70년대에 생성되었습니다.(David McClelland, Testing for Competence rather than for “Intelligence”, American Psychologist(1973), 28, 1~44쪽 참조.) 아직 학계와 실무계에서 뚜렷하게 드러난 이론은 없고 다양한 개념들만 산만하게 언급되고 있습니다. 다만 일부 산업계에서 역량개념을 이용한 선발을 통해 효과가 검증된 경우들이 보고되고 있을 뿐입니다.(라일 스펜서(Lyle M. Spencer) , 『핵심역량모델의 개발과 활용(Competence at Work), PSI컨설팅 1998 참조.)

 

일부 컨설팅회사나 컨설턴트들이 역량개념이 비즈니스가 되니까 너도나도 역량모형이니 역량평가니 하면서 야단법석을 떨고 있는데, 사실 기존의 개념들에다 역량이라는 이름만 붙여서 컨설팅하는 형식이기 때문에 인사실무자들은 뭔가 대단한 것이 있는 줄 알고 기대했다가 곧바로 실망합니다. 최근에는 역량모델과 역량평가를 각종 계량모델로 돌려서 만들어내는 방식을 구하는 경우도 있습니다. 이러다가는 역량개념도 한때의 유행으로 끝날 공산이 큽니다.

 

역량개념을 그렇게 간단하게 생각해서는 곤란합니다. 이것은 정신분석학이나 분석심리학에서 인지심리학에 이르는 심리학과 뇌과학의 깊은 뿌리를 잘 이해해야 하는 영역입니다. 다시 강조하거니와, 역량은 건조하고 차가운 분석개념이 아니라 직무적합성 측면에서 한 인간의 영혼의 능력과 잠재력을 총체적으로 바라보는 관점입니다. 그래서 역량모델, 역량진단, 역량개발 등으로 시스템화 한 것이 바로 역량관리시스템(Competency Management System)입니다. 이것 역시 조직구성원들의 잠재력을 발휘할 수 있도록 돕는 수단입니다.

 

조직의 경영이 역량관리시스템만으로 가능한 것은 아닙니다. 성과관리를 잘 하는 것도 중요합니다. 조직의 안정적이고도 지속적인 성장은 성과에 달려있기 때문입니다. 성과책임을 규명하고, 그 성과를 진단하여 피드백(feedback)과 동시에 피드퍼워드(feedforward)해 주어야 합니다. 그리고 보상도 적절히 해야 합니다. 이것을 체계적으로 정리하여 규정화 해 놓은 것이 바로 성과관리시스템(Performance Management System)입니다.

 

성과관리시스템과 역량관리시스템의 설계는 뒤에서 자세히 다룰 예정이므로, 여기서는 조직은 조직구성원이 각자 영혼의 능력을 잘 발휘하여 잠재력을 발현할 수 있도록 설계되어야 하고, 그 결과물인 성과를 체계적으로 관리할 수 있는 시스템을 마련해야 한다는 점만 강조하고자 합니다.(끝)


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중앙일보에 다음과 같은 <기사>가 났습니다. 어느 현직 교사가 교권이 무너진 초등학교 교실의 실상을 폭로했습니다. 그것이 신문에 기사화 되었습니다. 나는 신문기사를 읽고 그런 현상은 당연한 귀결이라고 생각했습니다.
 

교권이 무너진 초등학교 교실의 실상을 폭로하며 '체벌 허용'을 주장한 현직 교사의 책이 파문을 일으키고 있다.  서울 서래초 영어교과 전담교사 김영화(55)씨가 쓴  『지금 6학년 교실에서는...』이다. 야단치는 교사에게 아이들이 욕하고 대들면서 심지어 폭력까지 행사하는 현실이 소설형식으로 묘사돼 있다.

 

보도가 나간 뒤 기사와 관련된 e-메일과 전화, 인터넷 댓글 등이 쏟아졌다. “잘못하면 때려야 한다” “교권은 매로 유지되는 것이 아니다는 등 체벌을 둘러싼 찬반 의견이 팽팽했다.

 

초등교사 경력 34년째라는 정모씨는 기자에게 메일을 보내와기사 내용이 바로 내 얘기라면서정말 울고 싶고 하루빨리 학교를 떠나고 싶은 심정이라고 하소연했다.

 

또 이달 초 2년간의 미국 유학생활을 마치고 중학교 2학년인 딸과 함께 귀국했다는 이은주씨도 메일을 보냈다. “며칠 학교에 다녀 보더니 아이가 수업시간에 떠들고 자는 학생이 너무 많아 놀랐다고 말한다. 야단친 교사 뒤에서 교사가 들을 만한 큰 소리로 욕을 계속하는 아이도 있다고 한다. 초등학교 때부터 학교 안에서 생활 태도를 바로잡을 필요가 있다는 내용이다.

 

어떻게 해야 될지 모를 때, 제일 좋은 방법은 기본으로 돌아가는 것입니다.

Back to the basic! (기본으로 돌아가라!)

교육은 학생들의 태도와 행동을 바람직하게 변화시키는 과정입니다. 그 과정이 어떤 경우에도 폭력적이어서는 안 됩니다. 아무리 교육의 목적이 옳다고 해도 그렇습니다. 체벌을 허용해야 한다는 선생님의 주장은 오죽 했으면 그러겠나하는 생각이 듭니다. 그럴 정도로 한국의 교육상황은 참담한 형편입니다. 현실적인 이유에서 체벌을 허용해야 한다면 체벌이 필요한 이유가 무엇인지에 대해서 깊이 따져봐야 할 필요가 있습니다. 그럼에도 불구하고 체벌로 다스려서는 안 된다는 원론적인 얘기밖에 할 수 없는 현실이 안타깝습니다. 체벌은 비인격적이고 수치심을 유발하며 정신의학적으로도 건강하지 못한 결과를 가져오기 때문입니다.

 

초등학교 교육이 어쩌다 이렇게 되었을까? 나는 학교와 사회의 경쟁지향적인 풍토에서 비롯된 것이라고 생각합니다. 사람은 경쟁적인 상태가 되면, 이기심이 발동하여 다른 사람을 이해하는 공감능력이 줄어듭니다. 공감능력이 줄어들면 다른 사람을 배려하는 행동을 못할 뿐 아니라 전체 속에서 자신의 역할을 제대로 인식하지 못하게 됩니다. 사회는 약육강식의 정글법칙이 지배한다는 사실을 터득하여, 자연스럽게 공격성을 드러내게 됩니다. 그래서 협동하며 함께 일하는 방식을 배우지 못합니다.

 

학생들의 공격성은 경쟁지향적 교육행정과 사회풍토가 만들어낸 자연스런 결과입니다. 그래서 성적에 따라 일류, 이류, 삼류 인간으로 대접 받는 상황을 만들어 냈습니다. 시험성적으로 경쟁심을 유발하게 하면, 시험성적 이외의 가치에 대해서는 무가치한 것으로 여기게 됩니다.

 

학교성적은 사실 그렇게 중요한 것이 아닙니다. 정직성(integrity)과 같은 도덕적 가치가 가장 우선시 되어야 하며, 그 위에 사고력(thinking power)과 실행력(execution power)을 갖추도록 해야 합니다. 그것이 당연한 교육의 목표가 되어야 합니다. 그러나 우리 사회는 그런 기본을 잃어버렸습니다. 교사 한두 명이 해결할 수 있는 문제가 아닙니다.

 

내가 과문한 탓인지 모르겠지만, 선진교육을 실행한다고 인정되는 국가에서 시험성적순으로 학생들을 평가하고 서열을 매기는 경우를 본 적이 없습니다. 그런 나라에서는 어떻게 하면 타고난 재능을 충분히 발휘할 수 있도록 할 것인가에 교육의 목표가 세워져 있습니다. 교육현장의 모든 초점은 시험성적이 아니라 독특하게 타고난 각자의 재능입니다. 그래서 교육은 항상 협력과 상생의 정신을 지향하고 있습니다.

교사들에게 성과급을 차등 지급하면서 교직사회에도 경쟁적인 분위기를 조성하려는 행태는 교육의 기본에서 너무 멀리 떨어진 교육행정입니다. 교육의 기본을 무시한 처사입니다.

 

교사들에게 돈으로 차별화함으로써 교육행위의 동기부여가 가능하다고 생각하는 교육행정에서 나는 매춘의 냄새를 느낍니다. 나에게 이것을 해주면 나는 너에게 저것을 주겠다는, 마치 매춘부에게나 강요하는 듯한 정책으로 피폐해진 교육현장을 바로 잡을 수 있을까요? 어떤 상황에 돈이 유의미한 수준으로 개입하면 그 상황의 본질이 왜곡됩니다. 그러므로 교육에는 어떤 경우에도 돈이 개입하지 않도록 해야 합니다.

교사들을 돈으로 경쟁시킨다고 생각해 보세요. 좋은 교육자료와 교수방법을 다른 교사들과 공유하는 일이 가능할까요? 돈으로 교사들의 교육행위를 조종할 수 있다는 생각은 매우 치졸하고도 비효과적인 발상입니다. 교사들이 학생지도를 위해 서로 협력해야 할 일이 서로 경쟁해야 할 일보다 더 많고 더 중요하고 더 결정적입니다.

그렇다면, 어떻게 해야 할까요? 훌륭한 교사들이 발휘하고 있는 역량을 추출하여 역량모형을 만들고 그것에 따라 교사들을 선발하여 배치하는 일을 지속적으로 하면, 교육계는 변화될 것입니다. 훌륭한 교사들이 많은데 어찌 교육계가 피폐해지겠습니까? 반복하거니와 돈으로 사람을 바꾸려고 하면, 오히려 더 큰 문제가 생길 것입니다. 돈이 개입되면 돈 이외의 가치는 모두 사장되기 때문입니다. 이것이 자본주의 이념이 인류에게 가르쳐준 교훈입니다.

훌륭한 교사를 선발하는 것도 시험성적으로 해서는 안 됩니다. 성과급을 내걸고 우수교사를 뽑으려고 해서도 안 됩니다. 훌륭한 교사와 그렇지 못한 교사의 가장 결정적인 차이는 학생의 성장과 발전에 대한 신념을 바탕으로 피드백하는 역량을 갖추는 것입니다. 이것을 역량의 전문용어로는 타인육성(Developing Others)이라고 합니다.

글쓰기에 곤란을 겪고 있는 학생에 대한 태도와 피드백하는 방식이 어떻게 다른 지 보겠습니다. 그 학생의 숙제는 3 페이지를 채워야 했지만, 겨우 한 문단만을, 그것도 기한을 넘겨 늦게 제출했습니다. 훌륭한 교사와 그렇지 못한 교사의 예를 들어 보겠습니다.

제출된 것은 겨우 한 문단이었어요. 하지만 문장이 워낙 좋았기 때문에 저는 받아들이기로 했습니다. 그리고 그 애에게 이렇게 말해 주었어요. "참 짧구나. 하지만 좋은 문장이야." 그 애가 써온 문장은 통일성이 있고, 앞뒤가 잘 맞는 글이었거든요. 문법이나 문형의 문제도 없었구요.


아이들을 무조건 칭찬하라는 말이 아닙니다. 훌륭한 교사는 아이들을 있는 그대로 받아들인다는 데 있습니다. 그리고 그의 잠재력과 숨겨진 재능을 찾아내어 발산할 수 있도록 돕습니다. 그것에 기쁨을 느낍니다. 여기에는 교사와 학생들간의 <연결되어 있는 마음(connectedness)>과 교사의 <깨어 있는 마음(mindfulness)>이 전제되어 있음을 알 수 있습니다. 연결된 마음상태는 아이들에게 매우 편안하고 이완된 상태를 유지하도록 돕기 때문에 자신의 잠재력을 마음껏 발휘할 수 있게 됩니다. 이렇게 하기 위해서는 교사의 깨어있는 마음상태가 중요합니다.

이와는 대조적으로 비관적인 기대를 표시하며, 자신의 불충분한 피드백 노력을 변명하는 교사도 있습니다.

그 애는 구제 불능이었죠. 그렇게 형편없는 애는 처음 봤어요. 문제해결능력이 전혀 없는, 산만하기 짝이 없는 애였어요. 번번이 저를 속이려고만 들었고, 다른 사람들한테도 같은 수법을 쓰고 있었습니다.


이런 극명한 차이를 시험성적이나 성과급의 차이로 변별할 수 있을까요? 불가능한 일입니다. 그러므로 인재의 선발에는 <역량의 개념>을 도입하는 것이 매우 중요합니다.

물론 훌륭한 교사를 선발하기만 하면 되는 것은 아닙니다. 그들이 근무하는 조건을 잘 정비해야 합니다. 학생과 교사의 수를 적정수준으로 유지하게 한다든지, 교사에게 적정한 자율성을 교권으로 부여한다든지, 행정 잡무로부터 해방시켜 준다든지, 교육행정을 보다 효율화한다든지 하는 교육환경의 시스템적 정비가 병행되어야 합니다. 이러한 변혁적 조치들이 우리나라 공교육을 살릴 것입니다.(끝)
 

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Posted by 최동석 경영연구소

역량에 대한 관심이 점점 높아지고 있습니다. 아주 좋은 현상입니다. 역량 개념을 제대로 이해하고 실천할 수 있다면, 지금 우리 사회가 겪고 있는 부패와 부조리가 상당부분 해결될 수 있습니다. 하지만, 역량개념에 대해 많은 오해가 있습니다. 역량을 단순히 바람직한 행동패턴으로 생각하기 때문입니다. 나는 그것을 상업화된 역량개념(commercialized competency concept)이라고 부릅니다. 역량개념에 대한 본질적인 이해 없이 컨설턴트를 자처하는 몇몇 상인들이 기존의 지식에다 컴피턴시라는 그럴 듯한 포장지를 입혀서 정보가 거의 없는 고객들에게 마구 팔고 있기 때문입니다. 또한 고객들은 뭐가뭔지 구별해낼 재간이 없어서 그런가보다 하고 적당히 넘어가고 맙니다. 내가 아는 한, 국내에서 벌어지고 있는 역량과 관련된 프로젝트의 대부분은 효과가 없는 처방약과 같습니다. 그럼에도 불구하고 역량이라는 약이 계속 팔리는 이유는 고객들이 역량이라는 약을 먹지 않으면 혹시 시대에 뒤처지지 않을까 하는 약간의 불안감 때문이기도 하고, 치열한 인재전쟁 시대에 인사담당자들이 뭔가를 하긴 해야겠는데 역량이라는 게 있다니까 새로운 처방처럼 보여서 깊은 공부도 없이 덥썩덥썩 받아먹고 있기 때문입니다.

서양에서 개발된 개념들이 우리나라에 수입될 때, 약간 비틀리는 경향이 있습니다. 아마도 그 개념이 생성된 문화적 배경 내지 컨텍스트에 대해서는 별 관심이 없고, 그것으로 당장 효과를 보려는 지나친 욕심을 가지고 있기 때문입니다. 가장 적나라한 예가 바로 기독교 신앙입니다. 서구적인 입장에서의 기독교 신앙과 한국적 기독교 신앙에는 아주 큰 차이가 있는데, 그 이유는 기독교가 한국에 전래되면서 한반도의 토착신앙인 샤마니즘에 영향을 받아 비틀어졌기 때문입니다. 한국인의 기독교 신앙이 기복적이게 된 이유가 여기에 있습니다. 예배의 형식은 서양의 것과 거의 비슷하지만, 예배하는 마음은 철저히 기복적입니다. 보이는 것을 흉내냄으로써 즉각적인 효험을 보려고 할 뿐, 보이지 않는 것을 찾아 그 근본을 배우려는 인내심과 고통은 회피하려고 하기 때문입니다.

역량의 개념이 비틀리게 된 이유도 이와 비슷합니다. 시중에 유포되고 있는 역량의 개념들은 기독교 예배형식과 마찬가지로 역량개념, 역량모델, 역량평가, 역량관리 등과 같은 용어의 형식만 비슷할 뿐, 실제로 그 내용은 매우 다릅니다.

그렇다면 역량이란 무엇인가? 나아가 역량은 행동(behavior) 또는 행위(action)와는 어떻게 다른가? 기존에 쓰던 용어인 능력(ability)이나 지능(I.Q)와는 또 어떻게 다른가?

이런 의문에 명확히 답할 수 있어야 역량이 무엇인지 어느 정도 이해의 실마리가 풀립니다. 그래서 우선 역량이란 용어인 원어인 competency 또는 competence에 대해 이해할 필요가 있습니다. "컴피트한다(compete)"는 동사는 서로 경쟁한다는 것이고, "컴피턴트하다(competent)"는 형용사는 어떤 상황에 적합하다는 뜻입니다. 말하자면, 두 사람 이상이 서로 경쟁하여 어떤 상황에 누가 더 적합한지를 나타낸다는 의미입니다. 행동이나 능력이라는 말에는 서로 경쟁하여 어느 하나가 가장 잘 부합한다는 의미를 내포하고 있지 않지만, 역량이란 용어는 특정한 직무 또는 직위에 부합하려는 특성(characteristics)과 관련된 개념이다. 

따라서 역량은 행동이 아니며 행동패턴은 더더욱 아닙니다. 역량이 어떤 행동이나 행동패턴을 일으킬 수도 있지만, 같은 역량요소라 하더라도 특정한 행동이나 행동패턴은 상황에 따라 다르게 나타나기 때문에 일관성을 갖지 않습니다. 예를 들어, 리더십 역량이 뛰어난 사람들이 동일한 행동이나 행동패턴을 취하지 않는다는 사실은 역사적으로 보더라도 명백합니다. 링컨, 간디, 알렉산더, 징기스칸, 이순신은 리더십 역량이 뛰어나다는 공통점이 있었지만, 그 행동과 행동패턴은 일관성을 찾아 볼 수 없을 정도로 서로 달랐습니다. 행동이나 행동패턴이 같다고 해서 같은 역량요소를 가지고 있다고 볼 수 없습니다. 그러므로 역량을 개발하고자 할 때 바람직한 행동패턴을 훈련시켜서 될 일이 아닙니다.

또한 역량은 단순히 능력을 의미하지 않습니다. 능력이라는 용어만큼 그 활용범위가 넓은 것이 없습니다. 능력은 그야말로 어떤 일을 해낼 수 있는 에너지의 총칭을 말합니다. 지극히 통속적이고 일반적인 용어입니다. 이런 용어로는 특정한 직무에 부합하는 속성을 나타낼 수 없기 때문에 역량, 컴피턴시(competency)라는 용어가 탄생하게 되었습니다.

, 이제 역량이란 무엇인지 설명할 차례가 되었습니다. 역량이란 한마디로 "우수한 성과를 창출하게 하는 내적 속성"을 말합니다. 이러한 정의에는 다음과 같은 세가지 조건을 명확히 해야 합니다.

첫째, 역량은 우수한 성과와 관련되어야 합니다. 역량이 있는 사람이라면 평범한 사람의 평균적인 성과보다 차별적으로 더 높은 성과를 창출해야 합니다.

둘째, 어떤 사람이 평범한 성과보다 더 높은 성과를 내게 되었을 때, 그 사람의 역량은 그 우수한 성과를 창출하게 하는 원인을 가리켜야 한다는 것입니다.

셋째, 역량은 외부에 보이는 것이 아니라 그 사람의 내면에 숨어있는 속성이라는 점입니다.

이러한 역량개념을 현실에서 잘 활용하려면, 인간의 행동이 유발되는 인지적 과정(cognitive process)을 이해해야 합니다. 여기에는 개념적 틀(conceptual framework)과 과학적 근거(scientific evidence)가 필요합니다.

과학적 근거는 특히 영미문헌을 통해 확인할 수 있습니다. 실증적 분석에 근거한 수많은 주장들이 영미학계의 특징이기 때문입니다. 스펜서의 연구결과가 그 대표적인 저작입니다(Lyle M. Spencer/Signe M. Spencer, Competence at Work, John Wiley 1993). 나는 항상 실증적 분석보다 더 중요한 것은 개념적 틀이라고 생각합니다. 물론 실증분석이 지지해 주면 더욱 좋겠지만, 실증분석이 지지한다고 해서 반드시 옳다고 볼 수도 없는 현상은 우리 인간사에 수도 없이 많기 때문에, 개념적 틀은 언제나 중요합니다. 하지만, 우리 현실에서는 개념적 틀도 없이 아무렇게나 역량모델을 만들고 역량관리를 하는 경우가 많아서 안타깝습니다.

개념적 틀이 중요한 것은 인간의 행동이 유발되는 과정을 선명히 보여주기 때문이기도 하지만(이것이 인간의 상상력과 사고력의 핵심이기도 하다), 그것을 통해서 역량의 배치구조를 이해하여 역량개발을 위해 더욱 노력하게 한다는 점입니다. 이러한 역량요소의 배치구조가 곧 역량모델이 됩니다.()

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Posted by 최동석 경영연구소