'역량관리'에 해당되는 글 4건

  1. 2009.06.30 경영이란 무엇인가(16)_역량(competency) (3)
  2. 2008.10.21 역량(competence, 力量)이란 무엇인가 (4)
  3. 2008.10.21 역량관리
  4. 2008.10.21 주요 관심분야 및 연구영역 (2)

<역량개념에 대한 약간의 논의>는 이미 앞에서 했습니다. 이어서 논의를 계속하겠습니다. 우선 역량이 조직운영에서 차지하는 위상을 정확히 이해하는 것이 중요합니다. 다음 그림을 보면 "역량론" "성과론"을 지원해주는 중요한 개념이라는 것을 알 수 있습니다. "비전론", "전략론", "조직론" "성과론"의 방향을 제시해 주고 있지만, "역량론" "인사론" "성과론"을 지원해주고 있습니다.


High Performance System에서 역량론이 차지하는 위상


현재 우리나라에서 떠도는 역량개념은 인간의 역량을 관리해야 할 대상으로 보고 있습니다. 관리한다는 것은 곧 그것을 어떤 틀에 넣어서 규격화하여, 규격에 어긋나는 것을 제거하거나 규격에 맞도록 만들어내는 것을 말합니다. 직장생활하면서 흔히 듣는 말 중에, "상사가 부하관리에 들어간다"는 말이 있습니다. 부하의 행동 하나하나를 상사가 일일이 직접 통제한다는 말인데, 그런 상사 밑에 있는 부하들은 참 힘든 세월을 보내야 합니다.

 

인간의 재능(talent)을 그런 식으로 관리할 수 있을까요? 인류는 아주 오래 전부터 자연을 관리의 대상으로 보았습니다. 관리는 기본적으로 어떤 목적을 달성하기 위해 계획, 조직, 실행, 통제의 사이클을 반복하는 과정을 말합니다. 서양문명은 자연에 대한 관리권한을 신으로부터 위임 받았다는 믿음 위에 건설되었습니다. 과학은 이런 사상에 의해 두려움 없이 발전해 왔습니다. 인간이 원하면, 세상의 모든 것은 관리의 대상이 되었습니다. 신의 영역은 거의 사라졌습니다. 인간에 대한, 그리고 인간에 의한 관리가 가능하게 되었습니다.


어떤 사람이 다른 사람을 관리할 수 있다면, 그것은 주인과 노예의 관계를 형성합니다. 주인은 노예의 노동력을 최대한 끌어내려 할 것이고, 노예는, 자신을 보호하기 위해 주인의 눈을 속이려 할 것입니다. 인간이 인간을 관리하는 것은 인간이 자연을 관리하는 것과는 완전히 다른 차원입니다. 자연은 저항하지 못하지만, 인간은 마음으로부터 저항할 수 있습니다. 이 차이를 이해하지 못하면, 인간을 관리할 수 있다는 사상은 위험하다고 할 수 있습니다. 관리의 노력이 헛수고가 될 뿐 아니라, 인간을 불행하게 만들기 때문입니다.

 

부모는 자식을 관리하지 못합니다. 아니, 관리할 수 없습니다. 자식은 부모가 원하는 대로 자라주지 않습니다. 어쨌거나 자식들은 자신이 원하는 대로 자라납니다. 부모가 할 수 있는 일이라곤 자식들이 자신의 재능(talent)을 맘껏 발휘할 수 있도록 믿어주는 것뿐입니다.

 

하물며, 상사가 부하들을 관리할 수 있을까요? 불가능한 일입니다. 그런데, 우리는 왜 관리할 수 있다고 믿고 있을까요? 자기 자식도 제대로 관리하지 못하면서 말이죠. 자본주의적 이념이 인류의 생활사에 파고들면서부터, 자본을 위해 모든 것을 대상화할 수 있다고 믿었기 때문입니다. 그 중에서도 특히 만만한 사회적 약자를 대상으로 삼았습니다. 20세기 초엽에만 해도 미국에서는 유치원에 들어가야 할 아이들까지 하루 종일 노동판에 끌어다 일을 시켰으니까요. 자유방임이 극에 달했던 시기였습니다.

 

그래서 자유주의가 지향하는 자유방임은 공산주의만큼이나 위험한 사상입니다. 인간의 탐욕이 통제되지 않는다면, 그것은 곧바로 자유방임의 자본주의적 시장경제체제로 돌변합니다. 그리고 기득권층은 이 논리로 무장하여 사회적 약자를 관리의 대상으로 만들어버립니다. 그렇게 되면 사회적 약자는 자신의 재능을 발휘하기는커녕 강자들의 먹이가 되고 맙니다. 그래서 인간사회에는 누구나 타고난 재능(talent)을 발휘할 수 있도록 환경을 만들어 주는 것이 무엇보다 중요해졌습니다. 강자들의 욕망이 탐욕으로 흐르지 않도록 철저한 개입을 필요로 합니다. 이때 누가 누구의 권한으로 어떻게 개입할 것인가의 문제가 남아 있습니다. 이것은 구성원들간에 투명성의 덕목이 실현되도록 합의한다면 어떤 형식이든 크게 문제될 것은 없습니다.

 


이런 정도의 기본 전제를 이해하고 역량에 대해 좀더 실무적으로 접근해 보겠습니다. 기업은 높은 성과를 내야 하고, 이익을 창출해야 합니다. 기업에 이익이 없다면, 인간에게 물이 없는 것과 같습니다. 반복하지만, 물이 없으면 인간은 오래가지 못하고 죽습니다. 기업도 이익이 없다면 오래가지 못하고 도산합니다. 그렇다고 해서 인간이 물을 위해 살지 않습니다. 마찬가지로 기업도 이익을 위해 존재하는 것이 아닙니다. 이것을 분명히 이해해야 합니다. 기업은 이익을 추구하는 존재가 아닙니다. 기업에 이익은 절대로 필요하지만, 물만으로 인생의 문제가 해결되지 않듯이 이익만으로 기업의 문제가 해결되는 것은 아닙니다. 더 많은 것이 요구됩니다. 그게 뭘까요?

 

조직구성원들의 재능을 파악해서 그 재능을 썩히지 않고 무한정으로 뽑아 쓰는 것입니다. 인간의 재능은 아무리 써도 닳지 않습니다. 아무리 퍼 올려도 결코 마르지 않습니다. 그런 재능을 잘 이해하고 활용할 수만 있다면, 엄청난 성과를 낼 수 있을 것입니다.

 

조직구성원들이 어떤 재능을 가지고 있는지를 알기 위해 개념화한 것이 바로 역량(competency)입니다. 조직은 인재를 필요로 합니다. 이때, 조직이 각 직무에 적합한 인재를 확보하기 위해서 고려해야 할 것은 역량입니다. 역량은 지식(knowledge), 기술(skill), 태도(attitude)가 뭉쳐진 덩어리 개념입니다. 평범한 성과를 내는 사람(average performer)보다 더 많은 성과를 낼 수 있는 사람(high performer)이 지닌 차별적 속성(differential characteristics)이라고 말할 수 있습니다.


역량개념의 이해

 

그래서 역량은 잘 관찰되지도 않고 잘 훈련되지도 않는 특성이 있습니다. 조직에서 채용하거나 이동 배치할 때 많은 주의를 기울여야 하는 이유가 여기에 있습니다. 직무에 부적합한 사람을 채용하면 많은 비용을 들여 교육훈련을 시켜야 하는 문제가 생깁니다. 잘 선발된 인원이 조직에 기여하는 성과는 선발에 투자한 비용에 비례하는 경향이 있습니다.

 

역량과 관련하여 내가 늘 드는 비유가 있습니다. 대부분의 조직에서 잘못 생각하는 것입니다. 다람쥐가 필요한 직무인데, 이력서가 화려한 코끼리를 뽑아 높고 훈련을 잘 시키면 좋은 성과를 낼 수 있을 것으로 생각합니다. 코끼리는 아무리 훈련을 시켜도 다람쥐처럼 나무를 잘 탈 수 없습니다. 거꾸로 코끼리가 필요한 자리인데, 다람쥐를 뽑아서 훈련시키면 코끼리처럼 힘을 쓸 수 있을 것으로 착각합니다. 나중에는 퇴출시킬 수도 없고, 유지할 수도 없는 진퇴양난에 처합니다. 이력서와 자기소개에 너무 의존하면 이런 상황이 발생합니다.

 

내가 어느 분의 소개로 미국 유수대학 MBA출신을 채용하기 위해 면접한 적이 있었습니다. 겉으로 보기에는 아주 화려한 학력과 경력을 가지고 있었는데, 성취지향성에 약간의 의문이 있었습니다. 그래도 워낙 아는 분의 강력한 소개였기 때문에 어쩔 수 없이 일을 맡겼습니다. 아니나 다를까, 힘든 일을 견디지 못해서 얼마 가지 않아 문제가 생겼습니다. 그래서 크게 후회한 적이 있습니다.

지도력을 발휘해야 하는 지위에 사람을 선발하려면, 역시 역량개념에 따른 선발과정을 거치도록 해야 합니다. 정치에서도 마찬가지입니다. 사회전체적인 시스템이 단순한 이미지에 의해 선발되기 보다는, 후보들이 발휘한 역량이 검증되는 시스템을 갖추어야 합니다. 예를 들어, 독일 정치시스템은 우리나라와 비교할 때, 역량검증이 철저하면서도 쉽도록 되었습니다. 콘라트 아데나워, 빌리 브란트, 헬무트 슈미트, 헬무트 콜, 게하르트 슈뢰더, 앙겔라 메르켈 총리에 이르기까지 전후 독일 수상들의 면면을 보면, 한결같이 위대한 인물을 뽑았습니다. 독일국민들이 잘난 사람들이라서가 아니라, 단순한 상식, 즉 지위에 적합한 역량을 검증할 수 있는 시스템을 사회적으로 갖추었기 때문입니다. 기업과 같은 단위조직에서도 마찬가지입니다. 우리는 지금 가장 중시해야 할 역량개념을 무시한 채 사람을 중요한 자리에 앉히고 있습니다. 그리고는 곧바로 후회합니다. "제기랄, 잘못 뽑은 거 아냐?"

역량개념과 빙산모형

역량을 설명할 때, 흔히 이용되는 것이 빙산모형입니다. 역량이란 수면 아래 있기 때문에 관찰이 쉽지 않지만, 일반적인 능력같은 것은 몇 가지 테스트를 통해서 쉽게 검증할 수 있습니다. 그러나, 내면의 깊은 곳에 있는 정체성, 가치와 신념 등은 쉽게 관찰되지 않습니다.

 

역량을 설명하는 빙산모형


역량의 문제는 깊이 따져보면, 가치와 신념의 문제를 넘어 정체성과 영혼의 문제로 연결됩니다. 역량은 단순한 지식이나 스킬의 문제를 훨씬 뛰어 넘는 인간의 내적 속성을 말하기 때문입니다. 그럼에도 불구하고, 역량을 단순한 지식과 스킬의 차원과 행동패턴의 수준에서 파악하고 관리해야 한다고 생각하는 사람들이 아주 많습니다. 이것은 매우 잘못된 것입니다.

 

어느 금융기관에서 역량과 관련해 자문의뢰를 받은 적이 있습니다. 그 기관은 몇 년 전에 어떤 외국계 인사컨설팅회사로부터 역량관련 컨설팅을 받았습니다. 역량모델과 역량사전을 만들어서 잘 보관하고 있었습니다. 보관하려고 만든 것이 아니고 활용하려고 만들어 놓고는 담당부서의 서류철에 잘 보관하고 있었습니다.

 

역량모델에는 35개의 역량요소로 구분해서 관리하고 있었습니다. 역량사전에 등재된 역량요소는 150여 개나 기술되어 있었습니다. 심지어 문서관리역량(Documentation Management Competency)이라는 요소도 있었습니다! 세상에! 

미국식 경영학은 인간의 정신을 행동으로 환원하여 설명하는 것이 특징입니다. 문서를 체계적으로 잘 관리하는 행동특성을 문서관리 역량으로 표현했습니다. 미국식 경영학의 폐해가 여기에도 여실히 드러났습니다. 많은 컨설턴트들이 역량에 대한 기초적인 개념조차 헷갈리고 있었습니다. 그래서 그 회사에는 역량에 대한 개념을 처음부터 다시 정립할 수밖에 없었습니다. 역량은 행동이 아니며, 행동패턴이 역량을 표현하는 것도 아닙니다.

 

역량이란 단순한 지식이나 스킬 개념이 아니며, 그것을 포괄하는 더 깊은 가치와 신념, 정체성과 영혼의 문제입니다. 그것은 성취지향성(Achievement Orientation, ACH)정직성(Integrity, ING), 자신감(Self-Confidence, SCF)대인영향력(Impact & Influence, IMP) 등과 같은 직무적합성을 드러내는 개인의 내적 속성이라는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 개별적인 역량요소에 대해서는 아직 잘 몰라도 됩니다. 그냥 그런 게 있다는 것만 알면 됩니다.

나는 이런 역량요소들이 상호작용하면서 개인의 독특한 행동패턴을 형성하기 때문에 역량을 마음의 프로그램(mind program)이라고 표현하기도 합니다.(여기서 행동패턴이 역량이 아님을 다시 한번 더 강조합니다. 행동패턴을 통해 역량요소를 유추할 수는 있지만, 행동패턴은 그냥 빙산 위에 드러난 행동일 뿐입니다.) 
그러므로 이러한 마음의 프로그램인 역량은 한마디로 세 살 적 버릇 여든 간다는 속담에 그대로 담겨 있습니다. 세 살 적 버릇이 곧 역량입니다. 잘 바뀌지 않고, 훈련을 한다 해도 아주 오랜 시일이 필요합니다. 그래서 어떤 사람이 가지고 있는 세 살 적 버릇(역량 또는 마음의 프로그램)이 무엇인지, 잘 살펴보는 것이 바로 역량개념의 핵심입니다.

 

역량의 문제는 워낙 뜨거운 이슈이고, 많은 사람들의 관심사항이기 때문에 자세히 별도로 포스팅할 예정입니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

역량에 대한 관심이 점점 높아지고 있습니다. 아주 좋은 현상입니다. 역량 개념을 제대로 이해하고 실천할 수 있다면, 지금 우리 사회가 겪고 있는 부패와 부조리가 상당부분 해결될 수 있습니다. 하지만, 역량개념에 대해 많은 오해가 있습니다. 역량을 단순히 바람직한 행동패턴으로 생각하기 때문입니다. 나는 그것을 상업화된 역량개념(commercialized competency concept)이라고 부릅니다. 역량개념에 대한 본질적인 이해 없이 컨설턴트를 자처하는 몇몇 상인들이 기존의 지식에다 컴피턴시라는 그럴 듯한 포장지를 입혀서 정보가 거의 없는 고객들에게 마구 팔고 있기 때문입니다. 또한 고객들은 뭐가뭔지 구별해낼 재간이 없어서 그런가보다 하고 적당히 넘어가고 맙니다. 내가 아는 한, 국내에서 벌어지고 있는 역량과 관련된 프로젝트의 대부분은 효과가 없는 처방약과 같습니다. 그럼에도 불구하고 역량이라는 약이 계속 팔리는 이유는 고객들이 역량이라는 약을 먹지 않으면 혹시 시대에 뒤처지지 않을까 하는 약간의 불안감 때문이기도 하고, 치열한 인재전쟁 시대에 인사담당자들이 뭔가를 하긴 해야겠는데 역량이라는 게 있다니까 새로운 처방처럼 보여서 깊은 공부도 없이 덥썩덥썩 받아먹고 있기 때문입니다.

서양에서 개발된 개념들이 우리나라에 수입될 때, 약간 비틀리는 경향이 있습니다. 아마도 그 개념이 생성된 문화적 배경 내지 컨텍스트에 대해서는 별 관심이 없고, 그것으로 당장 효과를 보려는 지나친 욕심을 가지고 있기 때문입니다. 가장 적나라한 예가 바로 기독교 신앙입니다. 서구적인 입장에서의 기독교 신앙과 한국적 기독교 신앙에는 아주 큰 차이가 있는데, 그 이유는 기독교가 한국에 전래되면서 한반도의 토착신앙인 샤마니즘에 영향을 받아 비틀어졌기 때문입니다. 한국인의 기독교 신앙이 기복적이게 된 이유가 여기에 있습니다. 예배의 형식은 서양의 것과 거의 비슷하지만, 예배하는 마음은 철저히 기복적입니다. 보이는 것을 흉내냄으로써 즉각적인 효험을 보려고 할 뿐, 보이지 않는 것을 찾아 그 근본을 배우려는 인내심과 고통은 회피하려고 하기 때문입니다.

역량의 개념이 비틀리게 된 이유도 이와 비슷합니다. 시중에 유포되고 있는 역량의 개념들은 기독교 예배형식과 마찬가지로 역량개념, 역량모델, 역량평가, 역량관리 등과 같은 용어의 형식만 비슷할 뿐, 실제로 그 내용은 매우 다릅니다.

그렇다면 역량이란 무엇인가? 나아가 역량은 행동(behavior) 또는 행위(action)와는 어떻게 다른가? 기존에 쓰던 용어인 능력(ability)이나 지능(I.Q)와는 또 어떻게 다른가?

이런 의문에 명확히 답할 수 있어야 역량이 무엇인지 어느 정도 이해의 실마리가 풀립니다. 그래서 우선 역량이란 용어인 원어인 competency 또는 competence에 대해 이해할 필요가 있습니다. "컴피트한다(compete)"는 동사는 서로 경쟁한다는 것이고, "컴피턴트하다(competent)"는 형용사는 어떤 상황에 적합하다는 뜻입니다. 말하자면, 두 사람 이상이 서로 경쟁하여 어떤 상황에 누가 더 적합한지를 나타낸다는 의미입니다. 행동이나 능력이라는 말에는 서로 경쟁하여 어느 하나가 가장 잘 부합한다는 의미를 내포하고 있지 않지만, 역량이란 용어는 특정한 직무 또는 직위에 부합하려는 특성(characteristics)과 관련된 개념이다. 

따라서 역량은 행동이 아니며 행동패턴은 더더욱 아닙니다. 역량이 어떤 행동이나 행동패턴을 일으킬 수도 있지만, 같은 역량요소라 하더라도 특정한 행동이나 행동패턴은 상황에 따라 다르게 나타나기 때문에 일관성을 갖지 않습니다. 예를 들어, 리더십 역량이 뛰어난 사람들이 동일한 행동이나 행동패턴을 취하지 않는다는 사실은 역사적으로 보더라도 명백합니다. 링컨, 간디, 알렉산더, 징기스칸, 이순신은 리더십 역량이 뛰어나다는 공통점이 있었지만, 그 행동과 행동패턴은 일관성을 찾아 볼 수 없을 정도로 서로 달랐습니다. 행동이나 행동패턴이 같다고 해서 같은 역량요소를 가지고 있다고 볼 수 없습니다. 그러므로 역량을 개발하고자 할 때 바람직한 행동패턴을 훈련시켜서 될 일이 아닙니다.

또한 역량은 단순히 능력을 의미하지 않습니다. 능력이라는 용어만큼 그 활용범위가 넓은 것이 없습니다. 능력은 그야말로 어떤 일을 해낼 수 있는 에너지의 총칭을 말합니다. 지극히 통속적이고 일반적인 용어입니다. 이런 용어로는 특정한 직무에 부합하는 속성을 나타낼 수 없기 때문에 역량, 컴피턴시(competency)라는 용어가 탄생하게 되었습니다.

, 이제 역량이란 무엇인지 설명할 차례가 되었습니다. 역량이란 한마디로 "우수한 성과를 창출하게 하는 내적 속성"을 말합니다. 이러한 정의에는 다음과 같은 세가지 조건을 명확히 해야 합니다.

첫째, 역량은 우수한 성과와 관련되어야 합니다. 역량이 있는 사람이라면 평범한 사람의 평균적인 성과보다 차별적으로 더 높은 성과를 창출해야 합니다.

둘째, 어떤 사람이 평범한 성과보다 더 높은 성과를 내게 되었을 때, 그 사람의 역량은 그 우수한 성과를 창출하게 하는 원인을 가리켜야 한다는 것입니다.

셋째, 역량은 외부에 보이는 것이 아니라 그 사람의 내면에 숨어있는 속성이라는 점입니다.

이러한 역량개념을 현실에서 잘 활용하려면, 인간의 행동이 유발되는 인지적 과정(cognitive process)을 이해해야 합니다. 여기에는 개념적 틀(conceptual framework)과 과학적 근거(scientific evidence)가 필요합니다.

과학적 근거는 특히 영미문헌을 통해 확인할 수 있습니다. 실증적 분석에 근거한 수많은 주장들이 영미학계의 특징이기 때문입니다. 스펜서의 연구결과가 그 대표적인 저작입니다(Lyle M. Spencer/Signe M. Spencer, Competence at Work, John Wiley 1993). 나는 항상 실증적 분석보다 더 중요한 것은 개념적 틀이라고 생각합니다. 물론 실증분석이 지지해 주면 더욱 좋겠지만, 실증분석이 지지한다고 해서 반드시 옳다고 볼 수도 없는 현상은 우리 인간사에 수도 없이 많기 때문에, 개념적 틀은 언제나 중요합니다. 하지만, 우리 현실에서는 개념적 틀도 없이 아무렇게나 역량모델을 만들고 역량관리를 하는 경우가 많아서 안타깝습니다.

개념적 틀이 중요한 것은 인간의 행동이 유발되는 과정을 선명히 보여주기 때문이기도 하지만(이것이 인간의 상상력과 사고력의 핵심이기도 하다), 그것을 통해서 역량의 배치구조를 이해하여 역량개발을 위해 더욱 노력하게 한다는 점입니다. 이러한 역량요소의 배치구조가 곧 역량모델이 됩니다.()

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Posted by 최동석 경영연구소

조직의 성과는 조직구성원들의 역량에 달려 있습니다. 역량은 우수한 성과창출의 원인이 되는 내적 속성을 말합니다. 일부에서는 역량을 바람직한 행동패턴으로 이해하는 사람도 있습니다. 하지만 행동은 행동일 뿐 역량이 아닙니다. 역량은 바람직한 행동을 일으키는 무의식적인 마음의 작용이라고 할 수 있습니다. 직무수행에 필요한 역량요소와 그 수준을 정의한 것을 역량모형(competency model)이라고 합니다. 조직구성원들은 역량모형에 비추어 자신의 보유역량이 어느 수준인지를 진단하여 어느 역량을 어디까지 개발해야 할지를 알게 됩니다. 여기에는 경영학의 인사조직분야뿐만 아니라 인접학문에 대한 어느 정도의 이해를 필요로 합니다. 하지만 전문적으로 역량을 평가하려면 상당한 공부와 훈련을 거쳐야 합니다. 역량평가(competency assessment)는 인재의 선발과 개발에 매우 유용한 도구입니다. 이 분야에 대한 일반의 인식도 아직 낮은 수준이지만, 역량평가의 전문가도 턱없이 부족한 것이 현실입니다.


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Posted by 최동석 경영연구소





[인간의 실존적 상황]


인간은 두 번 창조하는 동물입니다. 첫번째는 마음으로 창조하고, 두번째는 근육으로 창조합니다. 마음창조는 철저하게 상상의 세계에서 벌어지고, 근육창조는 철저하게 현실에서 이루어집니다. 우리에게는 무한한 자유가 주어져 있고, 매순간 이 세계에 대해 어떤 선택을 합니다. 선택한 후에는 마음의 상태(mind state)가 결정됩니다. 마음의 상태는 우리 몸의 생리적 반응(physiological response)을 일으킵니다. 그리고 나서 근육들이 행동(behavior)에 나섭니다. 일반적으로 이런 방식으로 진행되지만, 뛰어난 인물들을 보면 오히려 마음으로 먼저 상세히 창조하고, 그 마음에서 일어나는 그대로 다시 근육으로 창조해 냅니다. 여기서 가장 중요한 것은 사전에 무엇을 어떻게 마음으로 창조할 것인가입니다.
 

우리가 인간성에 관해 말할 때는 그것이 이미 인간을 자연에서 분리시켜 특징지을 수 있다는 생각이 그 밑바탕에 깔려 있다. 그러나, 그러한 분리는 실제로 존재하지 않는다. ‘자연적특성들과 본래 인간적인 것으로 불리는 것들은 떼어 놓을 수 없을 정도로 서로 얽혀 하나가 되었다. [프리드리히 니체 Friedrich Wilhelm Nietzsche]


니체의 말대로 모든 인간은 연결되어 있습니다. 아니, 하나입니다. 우리 모두 하나로 되어 있습니다. 그런데도 우리는 자아의식(ego consciousness) 때문에 서로 분리되어 있는 것으로 느낍니다.  그 분리현상을 바로 잡는 것은 마음으로부터 서로 연결되어 있음(connectedness)을 느낄 때 가능할 것입니다. 어떻게 하면 마음과 마음을 서로 연결할 수 있을까요? 그리고 인간의 마음을 어떻게 자연과도 분리되지 않도록 할 수 있을까요?


 

[심리적 치유]

호흡의 중요성을 잊지 말라 [존 카밧진 Jon Kabat-Zinn]
당신은 당신이 자유의지에 따라 행동한다고 생각하는가? 그렇지 않다! 당신의 의식적인 행위는 무의식적 과정이라는 바다의 표면 위에 떨어진 물방울에 불과하며, 당신은 그 무의식적 과정에 대해 전혀 알 수 없을뿐더러, 그것이 무엇인지 알게 되는 것을 두려워하고 있다. [빌헬름 라이히 Wilhelm Reich]


삶에서 고통 당하지 않는 사람은 없습니다. 그 고통의 대부분은 다른 사람이나 사물이 가하는 것이 아니라, 자신이 스스로 만들어 내는 것입니다. 나는 이런 고통을 마음의 프로그램을 바꿔 줌으로써 해결할 수 있다고 생각합니다. 프로그램이란 명령어들의 조합을 말합니다. 사람마다 마음에는 자기 스스로 만들어 놓은 독특하고도 강력한 명령어들이 있습니다. 우리는 그것을 신념(belief)이라고 부릅니다. 마음에 어떤 신념, 즉 명령어를 가지고 있느냐에 따라서 인생의 성공과 행복이 결정됩니다. 인간이 자라나면서 자연스럽게 형성된 신념을 그렇게 쉽게 바꿀 수 있을까요? 과연 마음의 양자적 변화(quantum change)가 일어날 수 있을까요?


 

[역량의 진단과 개발]

 

결과에 이르는 왕도는 자신의 진전에 의해서만 평가된다. 수학을 빨리 배우지 못했던 알버트 아인슈타인, 심지어 슈퍼스타 마이클 조단까지도 계속해서 자신을 뛰어 넘었다. 자신과 자신을 비교했을 뿐이다. …… 자신과 다른 사람을 비교하는 일에는 큰 위험이 따른다. [스티브 안드레아스 Steve Andreas]


차별적인 우수한 성과를 지속적으로 내는 것은 다른 사람과의 비교가 아니라 자기자신과의 비교에서 출발합니다. 다른 사람과 비교하는 것 때문에 파괴적인 결과를 낳는 경우를 많이 보았습니다. 나 자신도 그런 환경에서 자랐고, 그런 경쟁을 미덕으로 여기는 조직 속에서 살았습니다. 우리는 자신의 능력을 과대포장해야 하는 시대에 살고 있습니다. 자신이 잘 났다는 사실을 끊임없이 확인시켜야 합니다. 그리고 단점은 숨겨야 합니다. 그러나 시간이 흐르면서 자신의 장점과 단점은 드러나게 되어 있습니다. 이런 식의 삶은 결국 우리 모두를 불행하게 만든다는 사실을 알게 되었습니다. 과분한 일을 맡으면 조직도 자신도 결국은 불행해집니다. 그래서 나는 영혼의 울림에 따라 진실한 자신의 역량수준을 잘 점검해서 그것에 걸맞는 직무를 수행하는 것이 좋다고 생각합니다. 그렇다면, 어떻게 자신의 역량수준을 진단하고 평가할 수 있을까요? 그리고 조직은 그 결과를 어떻게 활용할 수 있을까요?
 

 

[조직운영(경영)의 시스템적 원리]

 

경영은 조직의 성과와 산출물들에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 사실, 경영을 함에 있어 가장 우선적으로 할 일은 어떤 산출물과 성과가 조직 내에 존재하는지를 정의 내리는 것이다. 이 작업을 해 본 사람은 누구나 증언할 수 있듯이, 성과를 정의하는 일이야 말로 가장 어렵고, 가장 논란이 되고, 가장 중요한 일 중에 하나이다. [피터 드러커 Peter F. Drucker]


비전과 전략은 조직에 의해 실행됩니다. 그래서 비전, 전략, 조직의 개념적 정의와 성과, 역량, 인사 등과 같은 구체적인 실천개념들을 잘 조화시켜야 합니다. 조직구성원들을 구속하는 제도적 장치는 의식의 표층구조를 형성하여 마음의 프로그램에 심대한 영향을 끼칩니다. 그러므로 제도설계 또는 조직설계 시에는 반드시 구성원들의 마음의 프로그램이 어떤 상태에 있는지를 잘 알아야 합니다. 그 프로그램에 적합한 설계를 해야 조직의 효율성을 높일 수 있습니다. 조직의 표층구조인 제도적 장치와 구성원의 심적 프로그램을 조화시킬 수 있는 길은 과연 무엇일까요?

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Posted by 최동석 경영연구소