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  1. 2009.08.25 인재전쟁(20/20) (4)
  2. 2009.08.14 인재전쟁(12/20) (3)
  3. 2009.08.13 인재전쟁(11/20)
  4. 2008.11.26 "인재전쟁"에 관한 인터뷰 (4)
끝으로 인재전쟁이라는 화두에 어떻게 접근해야 할까요?

<요약> 협동을 강조하는 공동체주의와 경쟁을 강조하는 기능체주의는 각각의 장단점을 가지고 있습니다. 인간은 우리가 안고 있는 문제를 스스로 해결할 수 있을 만큼 지성이 발달해 있습니다. 그래서 서로 토론해 보면 됩니다. 문제가 무엇이고, 그것을 해결할 수 방안이 무엇인지도 알 수 있습니다.

사전에 설정된 인재상에 부합하는 인간을 어떤 프로그램에 넣어서 판박이로 만들어낼 수 있다는 생각을 하는 것은 위험합니다. 중요한 것은 각자 다 다른 영혼의 능력을 가지고 있으므로 그 능력을 발휘할 수 있도록 조직풍토와 문화를 조성하는 것이 무엇보다 중요합니다.
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Posted by 최동석 경영연구소
이전에는 기업이 일방적으로 채용의 칼자루를 쥐었다면, 요즘은 능력 있는 인재들이 기업을 고릅니다. 기업은 어떻게 바뀌어야 한다고 보십니까?
 

<요약> 갑과 을이 사실상 바뀌었습니다. 당연한 현상입니다. 기업은 인재들이 곧 좌우한다고 해도 과언이 아닙니다. 그러니까 제대로 된 경영자라면, 그런 인재들을 확보하기 위해 스스로 을의 위치로 내려 앉게 되는 것이지요.

그래서, 기업은 다음과 같은 조치를 취해야 합니다. 

첫째, 필요로 하는 인재상 또는 인재프로파일을 명확히 해야 합니다. 인재상에 부합하는 재능을 가지고 있는 사람들이 지원할 수 있도록 해야 합니다.

둘째, 지원자들을 투명하게 뽑을 수 있는 메커니즘을 확보해야 합니다. 학교성적이나 I.Q보다는 역량중심의 선발이 이루어지도록 해야 합니다. 여기서 중요한 것은 사고력과 실행력입니다 

사고력이란 개념적 사고와 분석적 사고뿐만 아니라, 미래지향성을 포함하는 개념입니다. 미래에 일어날 일을 예견하여 지금 그에 대비하여 행동하는 것을 말합니다. 사고력에서 가장 중요한 기반은 성실성 또는 정직성입니다. 이것을 영어표현으로는 인테그리티(integrity)라고 하는데, 이것은 모든 사유의 출발점이 되기도 합니다. 나는 이것을 영혼의 능력이 발휘하는 울림이라고 생각합니다. 이 영혼의 울림에 귀 기울이면 좋은 성과를 지속적으로 낼 수 있을 것입니다.

셋째, 이러한 영혼의 울림을 구성원들이 잘 받아 들일 수 있도록 제도와 시스템을 설계해야 합니다. 당근과 채찍으로 모든 문제를 해결할 수 있다는 생각을 버려야 합니다. 당근과 채찍은 영혼의 능력을 발휘하게 하는 데는 마약과 같은 것입니다. 이것이 지속되면 구성원들의 정신세계는 피폐해집니다. 월 스트리트는 그 마약에 도취되어 있었습니다. 따라서 서로서로 마음이 연결되어 있을 수 있도록 협동체의 팀 스피릿(team spirit)이 살아나도록 해야 합니다. 

역량개념에 의한 인재판별은 사실 쉽지 않습니다. 그래서 핵심인재를 판별할 수 있는 것은 상당한 시간이 걸립니다. 1~2년 내에 판가름 나지 않습니다. 인터뷰에서 겉모습만으로 모든 것을 판단하면 실패합니다.

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Posted by 최동석 경영연구소
어떤 기업이인재를 위해서는 얼마든지 지불할 수 있다고 한다면, 구체적으로 무엇에 힘을 써야 할까요?
 

<요약> 인재를 확보하기 위해 특별한 노력을 기울여야 한다는 말은 그 기업이 이미 고용관련 기업이미지 또는 고용브랜드(employment brand)가 매우 좋지 않다는 것을 의미합니다. 그래서 조직풍토 내지 기업문화를 바꾸는 일을 먼저 해야 합니다. 조직풍토나 기업문화가 좋지 않은 기업에는 인재들이 오래 남아 있으려고 하지 않습니다. 사고력과 실행력이 출중한 인재들의 경우에는 옥죄는 문화를 좋아하지 않기 때문입니다. 고용브랜드가 좋지 않은 상황에서 인재를 확보해도 오래 견디지 못할 것입니다.

조직풍토와 기업문화를 바꾸면, 특별한 노력을 기울이지 않아도 좋은 인재들이 문을 두드릴 것입니다. 글로벌하게 영업을 하고 있는 기업의 경우에도 그 원리는 마찬가지입니다. 

기업이 원하는 인재상을 직군별(job family)로 정해서 그것을 채용시에 활용할 수 있어야 합니다. 채용시 중요한 것은 몇 가지 스크리닝(screening) 과정을 거쳤다고 해서 안전한 것은 아닙니다. 원하지 않은 인재를 채용할 리스크와 원하는 인재를 채용하지 못하는 리스크는 상존합니다. 인재를 위해 얼마든지 지불할 용의가 있다면, 우선 구성원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 조직풍토와 문화를 개선해 나가기를 바랍니다.

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Posted by 최동석 경영연구소

어느 방송사에서 "인재전쟁"에 관한 기획프로그램 제작을 위해 인터뷰를 했습니다. 2시간 정도 촬영이 진행되었습니다. 작가가 미리 질문지를 보내와서 답변의 개요를 작성해 보냈습니다. 그런 내용으로 인터뷰는 진행되었습니다. 최근의 경제위기를 극복하기 위한 인재전쟁에서 어떻게 해야 살아남을 것인가에 대한 시사점을 찾아보는 프로그램인 것 같았습니다. 방송사의 기획의도와 나의 인재관이 일치하지는 않기 때문에 어떤 방식으로 어떻게 나오게 될지는 아직 모르겠습니다. (인터뷰는 내 연구실에서 진행되었습니다.)


나의 답변내용을 읽어 보면 알겠지만, 최근의 위기는 인간을 자원으로 간주하면서 시장만능주의를 추구하는 미국 주류경영학의 필연적 결과라는 것이 내 생각입니다. 여기 소개하는 내용은 인터뷰의 요약입니다.



1.
처음, 인재전쟁을 번역하시게 된 계기는 무엇이었습니까.

10년 전을 생각해 보세요. 외환 위기를 당하게 된 이유가 인재를 확보하지 못했기 때문이었습니다. 경영자들이 인재의 중요성을 잘 이해하지 못했습니다. 그때까지의 인사관리는 봉건식 인사제도였습니다. 경영자의, 경영자에 의한, 경영자를 위한 인사였습니다.

나는 컨설팅하면서 경영자들이 직원을 거의 소모품처럼 생각한다는 사실을 알았습니다. 이것은 생산성을 장기적으로 낮춥니다. 나는 사람을 영혼을 가진 실존적 존재로 인정해 주었을 때 더 높은 성과를 내게 된다는 것을 알리고 싶었습니다. 그래서 인재의 중요성을 알리려는 책을 쓰려고 자료를 찾다가 『The War for Talent』라는 책을 보고 번역하기로 맘을 먹었습니다.

번역하고 나니까, 이 책을 본 사람들이 회사에서 인재라고 인정되는 사람만이 사람이고, 그렇지 못한 사람은 사람취급을 받지 못하는 잘못된 현상이 나타났습니다. 애초의 의도는 주먹구구식 인사시스템을 합리화하려는 의도였는데, 그게 지나치게 극단으로 흘렀습니다.

 

2. 어느 CEO는 한 명의 천재가 수만 명을 먹여 살린다고 했습니다. 동의하십니까.

인재의 중요성을 단순하게 강조하다 보니까 나온 말인 것으로 이해합니다. 한 명의 천재가 나오기 위해서는 그런 천재를 길러낼 수 있는 풍토가 조성되는 것이 중요합니다. 어느 나라 사람이 과학분야에서 노벨상을 받게 되면, 그 후에는 줄줄이 따라 나오는 이유가 그런데 있습니다. 기반과 풍토가 조성되어 있기 때문에 천재적인 인물들이 나오는 것이지, 느닷없이 어떤 천재가 하늘에서 떨어지지 않습니다.

천재가 수만 명을 먹여 살려주니까, 설사 그것이 사실이라 하더라도, 천재를 키워야 된다는 생각은 바른 발상이 아닙니다. 어떤 기업이 어떤 국가에서 맘먹은 대로 그런 천재를 길러낼 수도 없습니다. 그런 천재가 나올 만큼 사회전체가 성숙해져야 합니다. 백범 김구 선생님 같은 위대한 인물이 나와도 사회가 미성숙했기 때문에 받아들이지 못하지 않습니까? 위대한 인물이나 천재를 그대로 인식해줄 수 있을 정도로 사회전체가 성숙해야 합니다.

 

3. 미국식 성과주의, 단기성과에 급급한 인재관리 시스템이 서브 프라임 붕괴와 월 스트릿의 줄도산을 낳았다는 비판도 있습니다어떻게 생각하십니까.

지난 100년 동안 미국경영학의 필연적 결과라고 봅니다. 미국의 주류경영학은 인간의 영혼을 팔아서 그 자리를 숫자로 채워 넣었어요. 인간을 숫자로밖에는 생각하지 않아요.인간에 대한 이해가 잘못 되어 있기 때문이고, 그 잘못된 이해가 수십 년간 지속적으로 누적됨으로써 더 이상 숨길 수 없게 되어 스스로 잘못되었음을 드러낸 것뿐입니다. 미국의 금융시스템을 필두로 여러 가지 사회적 표층구조가 붕괴되고 있는 것입니다. 미국 사회가 인간에 대한 근본적인 이해의 패러다임을 전환하지 않은 채 미봉책으로 문제를 덮으려 한다면, 오히려 그 후유증이 더욱 오래갈 것입니다.

미국식 주류경영학은 상당히 오래 전부터 궤도를 이탈했습니다. 짧게 보면 40~50년 전부터, 길게 보면 100년 전부터 인간을 보는 관점이 크게 잘못 된 길로 들어섰습니다. 사람을 자원(resource)으로 본 것이지요. 인간을 어떤 목적을 위한 자원 또는 수단으로 보는 한, 에너지가 떨어질 때까지 써먹고, 떨어지면 내쫓고 충전된 자원으로 갈아 끼우는 방식의 인사관리를 할 수밖에 없었습니다. 언제 쫓겨날지 모르기 때문에 그것에 대한 자구책으로 자신의 에너지가 활용되고 있는 동안에, 한탕 크게 해서 벌어야 한다는 강박관념이 불붙게 되었습니다.

이런 상황에다 시장이 만능이므로 규제를 풀어야 한다는 신자유주의적 발상이 득세하면서 불섶에 기름을 부은 셈입니다. 그런데 시장은 본시 몰가치적이고, 비인격적입니다. 그런 속성을 갖는 시장에다 사람을 내몰면, 사람이 어떻게 되겠습니까? 약육강식의 피비린내 나는 전쟁터가 된 것입니다. 당연한 귀결이지만, 미국이 자랑하던 자본시장의 상징인 월 스트릿이 이제는 탐욕과 불법, 비리와 배신의 상징으로 변한 것이죠.

월 스트릿의 위기는 인간에 대한 오해가 근본적인 원인이었다면, 그것에 기인한 직접적인 원인은 경영자에게 너무 높은 연봉을 주었기 때문입니다. 이것이 직접적인 원인이라고 나는 생각합니다. 어떤 상황에서 돈이 유의미한 수준으로 개입되면 사태의 본질이 왜곡되기 때문입니다.

인간에 대한 잘못된 전제와 그 위에 세운 시장만능의 사상이 상호 상승작용을 일으켜서 오늘날과 같이 되었습니다.

  

4. 미국에서는 CEO의 평균 수명이 18개월, 한국에서도 4년 안팎이라고 합니다. 중간관리자들의 이직률도 높습니다. 바람직한 것입니까.

경영자의 평균수명이 짧기 때문에 그 기간에 더욱 많은 것을 챙겨야 한다는 생각을 할 수밖에 없습니다. 일하는 기간이 짧은 것은 어떤 경우에도 바람직하지 않지요. 인간은 장기간을 볼 수 있는 눈(비전)을 가진 동물입니다. 자기 생애뿐만 아니라 다음 세대와 그 후손, 그리고 수백 년 후의 지구를 걱정할 수 있는 유일한 생명체가 인간입니다. 다른 짐승들처럼 취급하는 인사관행은 인간에 대한 기본전제의 잘못에서 비롯되었다고 봅니다.

먼 미래를 기획하는 영혼을 가진 인간의 속성을 무시하고, 목전의 이익에 급급하는 조급증 때문에 기다려주지 못합니다. 빨리빨리 더 많은 에너지를 가진 자원으로 갈아 끼워야 하는 상황이 일반화 되었습니다. 정말 불행한 일입니다. 그래서 요즘에는 명상센터가 비즈니스가 되는 세상이 되었어요.

 

5. 니산의 카를로스 곤 회장은 놀라운 업적에도 불구하고, 최근 1-2년 사이 이사회로부터 사퇴압력까지 받았다고 합니다. 단지 카를로스 곤 회장의 능력이 문제일까요..?

닛산에 대해서는 내가 아는 바 없습니다만, 곤 회장도 잭 웰치와 다를 바 없는 부류의 사람인 것으로 알고 있습니다.

 

6. 세계화와 지식경제가 확대되면서 인재가 더욱 중요해졌다고 말합니다. 왜 그런지, 그 매커니즘을 설명해주십시오.

각각의 지식영역에서 분과학이 너무나 급속하게 발전해 왔습니다. 그에 따라 각 영역을 통합적으로 다룰 수 있는 사람이 점점 더 많이 필요하게 되었지만, 그런 사람은 오히려 점점 줄어들고 있습니다. 여러 분과학을 통달하기가 쉽지 않기 때문이지요. 그래서 인재의 중요성이 대두되었습니다.

예를 들면, 포트폴리오매니저는 파생상품의 스트럭처링을 알아야 하고, 상품시장뿐만 아니라 부동산시장까지 파악하고 있어야 함은 물론 금융상품이 어떤 니즈를 가지고 있는 고객들에게 팔리고 있는지도 정확히 알고 있어야 합니다. 이런 상황이니 제대로 훈련된 포트폴리오 매니저를 구하기는 정말 어렵게 되었습니다.

거의 모든 분야에서 이런 통합적 지식을 가진 전문가를 필요로 합니다. 인사에서도 마찬가지입니다. 적재를 적소에 배치하려면, 단순한 인사지식만으로는 안 되고 회계지식에서부터 마케팅에 이르기까지 경영전반에 걸쳐 해박한 지식이 없이는 인사전문가로 활동할 수 없게 되었습니다.

문제는 이런 지식을 가지고 있는 전문가를 기르려면, 필요한 지식에 대해 가르치고 훈련을 시키면 어느 정도는 수요를 충족시킬 수 있습니다. 하지만, 성실하고 정직한 역량(integrity)을 가진 전문가를 찾는 것은 정말 어렵지요. 그래서 인재전쟁이 생기는 것입니다.

 

7. 이전에는 기업이 일방적으로 채용의 칼자루를 쥐었다면, 요즘은 능력 있는 인재들이 기업을 고릅니다. 기업은 어떻게 바뀌어야 한다고 보십니까.

갑과 을이 사실상 바뀌었습니다. 당연한 현상입니다. 기업은 인재들이 곧 좌우한다고 해도 과언이 아닙니다. 그러니까 제대로 된 경영자라면, 그런 인재들을 확보하기 위해 스스로 을의 위치로 내려 앉게 되는 것이지요.

그래서, 기업은 다음과 같은 조치를 취해야 합니다.

첫째, 필요로 하는 인재상 또는 인재프로파일을 명확히 해야 합니다. 인재상에 부합하는 재능을 가지고 있는 사람들이 지원할 수 있도록 해야 합니다.

둘째, 지원자들을 투명하게 뽑을 수 있는 메커니즘을 확보해야 합니다. 학교성적이나 I.Q보다는 역량중심의 선발이 이루어지도록 해야 합니다. 여기서 중요한 것은 사고력과 실행력입니다.

사고력이란 개념적 사고와 분석적 사고뿐만 아니라, 미래지향성을 포함하는 개념입니다. 미래에 일어날 일을 예견하여 지금 그에 대비하여 행동하는 것을 말합니다. 사고력에서 가장 중요한 기반은 성실성 또는 정직성입니다. 이것을 영어표현으로는 인테그리티(integrity)라고 하는데, 이것은 모든 사유의 출발점이 되기도 합니다. 나는 이것을 영혼의 능력이 발휘하는 울림이라고 생각합니다. 이 영혼의 울림에 귀 기울이면 좋은 성과를 지속적으로 낼 수 있을 것입니다.

셋째, 이러한 영혼의 울림을 구성원들이 잘 받아 들일 수 있도록 제도와 시스템을 설계해야 합니다. 당근과 채찍으로 모든 문제를 해결할 수 있다는 생각을 버려야 합니다. 당근과 채찍은 영혼의 능력을 발휘하게 하는 데는 마약과 같은 것입니다. 이것이 지속되면 구성원들의 정신세계는 피폐해집니다. 월 스트릿은 그 마약에 도취되어 있었습니다. 따라서 서로 서로 마음이 연결되어 있을 수 있도록 협동체의 팀스피릿이 살아나도록 해야 합니다.

 

8. 많은 대학생들이 인재가 되길 열망하며, 취업 뒤에도 많은 노력을 쏟아 붓지만 실제로 기업으로부터 인정받는 사람은 극소수입니다. 그들에겐 무엇이 문제일까요.

인간은 영혼의 능력을 가지고 있는 실존적 존재라는 사실을 인식하는 것이 중요합니다. 영혼의 능력이란 자기 자신이 누구이며, 어떤 역할을 해야 하는 지를 알게 하며, 잠재력의 수준도 객관적으로 이해할 수도 있도록 합니다. 실존적 존재라는 말은 매순간 직면하는 모든 일에 대해 자신만의 독특한 선택을 할 수 있으며, 그 선택에 대해 적극적으로 책임을 진다는 의미입니다.

따라서 학생들이 힘써야 할 일은 자신의 잠재력이 어디에 있는지를 알아내고 그 분야에서 재능을 발휘하도록 사고력과 실행력을 길러야 합니다. 앞에서도 언급했다시피 사고력이란 개념적 사고력과 분석적 사고력, 그리고 미래지향성을 올바른 방향으로 나가게 하는 성실성 또는 정직성(integrity)에 기반하고 있습니다. 이러한 사고력을 기르는 훈련을 해야 합니다. 교육기관에서도 어려서부터 이런 훈련을 할 수 있도록 교육프로그램을 개발해야 합니다.

둘째는 실행력을 길러야 합니다. 실행력이란 성취지향성과 대인영향력을 말합니다. 이것에 더하여 독불장군이 아니라 팀웍을 할 수 있는 팀정신을 훈련을 할 필요가 있습니다. 이것 역시 꾸준히 훈련을 하다가 보면 좋은 성과를 얻을 수 있습니다.

단기적으로 자신을 포장하기 위해서 억지로 이력서와 포트폴리오를 만들려고 하지 말기를 바랍니다. 만약에 겉모양을 화려하게 만들어서 채용되었다고 해도 삶을 행복하게 영위하기는 어렵습니다. 인간은 영혼의 능력을 최대한 발휘할 때 가장 행복감을 느끼기 때문입니다.

중요한 것은 자신의 영혼의 능력이 최대한 발휘될 수 있는 산업영역과 직무를 체계적으로 조사해서, 그 분야에 걸맞는 역량을 충분히 갖추었는지를 살펴보기를 바랍니다.

 

9. 어떤 기업이 ‘인재를 위해서는 얼마든지 지불할 수 있다’고 한다면, 구체적으로 무엇에 힘을 써야 할까요.

인재를 확보하기 위해 특별한 노력을 기울여야 한다는 말은 그 기업이 이미 고용관련 기업이미지 또는 고용브랜드(employment brand)가 매우 좋지 않다는 것을 의미합니다. 그래서 조직풍토 내지 기업문화를 바꾸는 일을 먼저 해야 합니다. 조직풍토나 기업문화가 좋지 않은 기업에는 인재들이 오래 남아 있으려고 하지 않습니다. 사고력과 실행력이 출중한 인재들의 경우에는 옥죄는 문화를 좋아하지 않기 때문입니다. 고용브랜드가 좋지 않은 상황에서 인재를 확보해도 오래 견디지 못할 것입니다.

조직풍토와 기업문화를 바꾸면, 특별한 노력을 기울이지 않아도 좋은 인재들이 문을 두드릴 것입니다. 글로벌하게 영업을 하고 있는 기업의 경우에도 그 원리는 마찬가지입니다.

기업이 원하는 인재상을 직군별(job family)로 정해서 그것을 채용시에 활용할 수 있어야 합니다. 채용시 중요한 것은 몇 가지 스크리닝(screening) 과정을 거쳤다고 해서 안전한 것은 아닙니다. 원하지 않은 인재를 채용할 리스크와 원하는 인재를 채용하지 못하는 리스크는 상존합니다. 인재를 위해 얼마든지 지불할 용의가 있다면, 우선 구성원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 조직풍토와 문화를 개선해 나가기를 바랍니다.

 

10. 많은 글로벌 기업들이 채용 그 순간부터 핵심인재를 선별하고, 집중 투자한다고 합니다. 효율성이 높은 방법이라고 합니다. 이것의 문제는 없습니까.

기업들이 이런 방식으로 일을 하기 때문에 사회전체가 붕~ 떠있는 느낌을 받습니다. 조용한 내적 성찰이 결여되어 있습니다. 학생들이 핵심인재로 자신을 포장하기 위해서 봉사활동과 무보수 인턴프로그램에 참여하고, 토익 점수를 높이기 위해 수 차례 시험을 반복해서 보고 있습니다. 이렇게 인간의 타고난 본성을 거슬러서 자신을 외적 환경에 부합하도록 포장지를 계속 꾸며 가는 것은 결코 옳은 일이 아닙니다.

그러므로 핵심인재를 채용시부터 선발하여 육성하는 방식에는 많은 문제점이 있습니다. 핵심인재인지 아닌지는 시간이 지나면서 차츰차츰 드러나기 때문입니다. 빠르면 몇 년 이내에 드러날 수 있지만, 길면 20~30년 후에 드러날 수도 있기 때문입니다. 그러므로 입사초기부터 골라서 육성하려는 것은 일종의 인재관리에 대한 강박적 호들갑이라고 볼 수 있습니다.



11.
많은 사람들이 ‘인재’ 하면 높은 연봉을 떠올립니다. 그러나 실제 핵심인재들은 더 이상 금전적 보상에 연연하지 않는다고 합니다. 인재가 되고자 하는 사람들에게는 어떤 마음 가짐이 필요하며, 기업 입장에서는 핵심인재들을 사로잡기 위해 어떻게 해야 합니까.

월 스트릿의 금융위기는 경영자에게 주는 너무 높은 연봉 때문에 발생했습니다. 경영자라는 자리에서 일한다는 것은 그 자체로서 이미 보상을 받은 것입니다. 그런 자리에 있는 사람에게 큰 연봉을 보장하는 것은 과도한 것입니다. 모든 사태는 돈이 개입하면 본질이 왜곡됩니다. 이것은 미국의 주류경영학이 자초한 것입니다. 그 중에 하나가 당근과 채찍의 원리로 사람을 조종할 수 있다는 사상입니다. 더 큰 당근은 더 큰 이익을 창출할 것이라는 허황된 믿음입니다.

기본적으로 모든 사람이 다 인재입니다. 왜냐하면 잠재력을 누구나 가지고 있기 때문입니다. 다만 각자 잠재력을 잘 발휘할 수 있는 자리에 배치되었느냐의 문제일 뿐입니다. 그러므로 모든 사람이 다 인재인데, 인사관리차원에서 인사배치에 실패했기 때문에 인재가 아닌 것처럼 보일 뿐입니다.

자기가 가장 하고 싶고 가장 잘 하는 것을 즐겁게 할 수 있다면, 그 사람은 자신의 일에서 어떤 난관도 극복하고 뛰어난 성과를 낼 것입니다. 기업들은 누가 그런 사람인지를 찾아내는 혜안을 가진 인사담당자와 관리자를 육성해야겠지요. 이것도 역시 인사배치의 문제입니다.

 

12. 직접 경험하신 가장 훌륭한 인재상은 어떤 사람입니까.

앞서 말한 대로 사고력과 실행력을 갖추어야 하지만, 기본적으로는 인간과 조직에 관한 올바른 가치관이 깔려 있어야 합니다. 인간을 영혼의 능력을 최대한 발휘하려는 실존적 존재로 보는 것이 중요합니다. 그런 인간들의 공동체가 곧 조직이며, 조직은 구성원의 삶을 풍요롭게 하는 수단이라는 사실을 명확히 인식해야 합니다.

이런 전제하에 자신이 맡은 일을 즐길 수 있는 사람이어야 합니다. 이런 사람이 펀드매니저라면, 그는 투자자의 각종 리스크를 안전하게 헤징해주는 안전한 자산관리자로서 수호천사가 될 것이며, 환경미화원이라면 그의 오른손에 든 빗자루는 지구를 깨끗하게 하는 거룩한 도구가 될 것입니다.()



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Posted by 최동석 경영연구소