오늘은 BSC의 전략에 관한 문제점을 검토하겠습니다. 기업경영은 전략을 필요로 합니다. 전략 없는 경영은 불가능한 세상이 되었습니다. 전략(strategy)이라는 용어가 경영학에서 쓰이기 시작한 것도 20세기 중엽에서부터였으니까, 고작해야 40~50년 정도 되었습니다. 그 동안 무수한 개념의 변천이 있었습니다.

 

최근에 일반적으로 받아들여지고 있는 전략의 정의를 살펴보겠습니다. “전략이란 어느 한 조직을 경쟁우위에 서도록 포지셔닝시키는 일을 의미한다. 그것은 기업이 어떤 산업에 참여해야 하는가, 어떤 제품과 서비스를 제공해야 하는가, 자신이 보유한 자원들을 어떻게 할당해야 하는가의 의사결정과 관련된다. 그리고 전략의 최우선 목표는 고객 가치를 제공함으로써 주주들과 여타의 이해관계자들을 위한 가치를 창출하는 것이다.”[코렐리스 클뤼버, 조 피어스 2(2007), 송재용 외 옮김, 전략이란 무엇인가?, 3mecca, 23]

 

전략적 사고는 지난 수십 년간 다양한 형태로 진화되어 왔습니다. 처음에는 산업(industry)의 중요성과 제품(product)의 품질을 강조했고, 자원(resource)과 핵심역량(core competence)이 각광을 받았다가, 최근에는 기업의 비전(corporate vision), 가치(value), 신념(belief) 등 인적자원의 중요성이 강조되고 있습니다.

 

전략의 중요성에 대한 관심은 크게 두 가지로 갈립니다. 하나는 전략계획과 전략실행은 기업의 장기적인 성과에 지대한 영향을 끼친다고 주장하는 것이고, 다른 하나는 기업의 전략이란 그저 운명에 불과하다고 보는 비관론입니다. 전자는 하버드대학의 마이클 포터(Michael Porter)교수처럼 경영전략론을 가르치는 학자들에 의해 지지를 받고 있지만, 후자는 스탠포드대학의 제프리 페퍼(Jeffrey Pfeffer)교수처럼 전략이란 고작해야 사람의 문제에 종속될 뿐이라고 생각하는 인사조직분야를 연구하는 학자들의 입장입니다.

 

그렇다면, 나는 어떤 입장인가? 전략이 기업의 성패를 좌우한다는 생각에 동의하지 않는 후자에 속합니다. 기업의 성패는 소위 운칠기삼”(運七技三)의 원리에 의해 결정된다고 생각합니다. 성공의 전략적 요소가 3할 정도라면, 성공할 것인지의 7할 정도는 행운에 달렸다는 말입니다. 결국, 기업의 성패는 전략에 따라 좌우된다기보다는 구성원의 마음가짐에 의해 결정된다는 뜻입니다.

 

우리의 삶도 이와 마찬가지입니다. 자신의 인생을 전략적 방향에 따라 커리어를 설계해서 그대로 실천해 온 사람은 거의 없습니다. 어떤 방향으로 갈 것인지 멀리 보면서, 매순간 닥친 문제들을 해결해 나가는 과정에서 새로운 길이 열립니다. 기업의 현재 위치를 봐도 마찬가지일 것입니다. 과거에 세웠던 전략계획을 잘 실행했기 때문이라기보다 기업가의 직관적 판단과 구성원들의 헌신, 그리고 외부환경의 우연한 도움에 의해 현재의 모습이 되었을 것입니다.

 

성공한 기업가들과 학자들 역시 그렇게 말합니다.

 

인텔의 전략수립을 이끈 앤디 그로브의 역할은 미래를 미리 내다보았다기보다, 전략적 중요성을 먼저 깨달았다는 점이다. 인텔에게는 마이크로프로세서를 발명하는 행운이 왔을 뿐 아니라, IBM PC 디자인에 참여하게 되는 더 큰 행운이 주어진 셈이다.”
[
제프리 페퍼, 로버트 서튼(2009), 김용재 옮김, 증거경영, 국일증권경제연구소, 288]


 

인텔이 성공한 것은 전략수립이 탁월했기 때문이 아니었습니다. 더구나 수립된 전략을 철저히 실행에 옮겼기 때문도 아니었습니다. 굴러들어온 우연한 행운을 놓치지 않고 이를 최대한 이용할 수 있었던 회사의 역량때문이라고 해야 할 것입니다.

 

이쯤에서 BSC는 전략을 어떻게 보고 있는지를 살펴야 할 것입니다. BSC는 다음과 같은 다섯 가지 관리원칙을 기반으로 구축되었습니다.[로버트 캐플란, 데이비드 노튼(2009), 웨슬리퀘스트 옮김, 전략실행프리미엄, 21세기북스, 13쪽 참조]

1.
경영진의 리더십을 통해 변화를 활성화하라
.
2.
전략을 운영적 용어로 구체화하라.
3.
조직을
전략에 정렬시켜라.
4.
동기부여를 통해
전략을 모든 사람의 일로 만들라.
5.
전략을 지속적인 프로세스로 만들라.

 

BSC는 이렇게 전략을 실행하는 데 필요한 강력한 수단으로 활용하도록 고안되었습니다. 1980년대와 1990년대는 가히 전략의 시대라고 해도 과언이 아닐 정도로 전략을 중시했습니다. 1990년대 이전에는 전략계획의 수립에 집중했으나, 1990년대 들어서면서부터 전략의 실행을 더 중요하게 여겼습니다. BSC가 각광을 받게 된 것은 기업의 전략실행이 성과를 좌우한다는 생각이 팽배해 있던 시기였다는 행운 때문이었습니다.

 

이제 마음을 비우고, 과연 전략기획과 전략실행이 기업성과에 그렇게 중요한 것인가에 대해 냉정하게 살펴봐야 할 때입니다. 몇몇 연구결과에 의하면, 전략과 기업성과 사이에는 상관관계가 낮게 나타났습니다. 구체적으로 보면, 전략이 재무적 성과에 미치는 영향에 대해서 일치된 견해를 찾을 수 없으며, 전략의 중요성을 지나치게 주관적으로 평가했거나 기업성과에 영향을 준 다른 우연적 요인들을 전략적 요인들과 구분하지도 않았습니다.[제프리 페퍼, 로버트 서튼(2009), 김용재 옮김, 증거경영, 국일증권경제연구소, 278~281쪽 참조]

 

그럼에도 불구하고, 전략이 중요할 것이라는 믿음에서 벗어나지 못하는 것은 아마도 마이클 포터의 경쟁전략에 많은 영향을 받았기 때문일 것입니다. 포터는 우리에게도 잘 알려진 소위 "경쟁세력 모델"(five forces model)을 개발했습니다. 장기간 높은 성과를 낼 수 있는 현상을 산업구조과 업종구조가 가지는 특성과 연관 지어 설명했습니다. 디지털화 시대에 타자기와 필름카메라를 만들어 파는 회사는 아무리 용을 써도 실패하는 업종인 것은 분명합니다. 포터 교수는 어떤 기업이 특정 산업 또는 업종에서 시장지배력을 가지고 장기간 이윤을 창출할 수 있었던 것이 진입장벽의 보호 때문이었는지, 제한적 경쟁 때문이었는지, 아니면 산업구조 특성 때문이었는지 그 원인을 밝히려 했습니다.

 

그래서 업종이 좋아야 회사가 성공한다.” 또는 위치가 좋아야 이익이 많다.”는 말이 당연한 것으로 받아들여지게 되었습니다. 사양산업이 있긴 하지만, 그리고 위치가 중요하긴 하지만, 사양산업 내에서도 높은 성과를 내며, 같은 위치에 있는 회사라도 경이적인 이익을 장기간 창출하는 경우를 포터의 경쟁전략으로는 설명할 길이 없습니다. 또한 특허도 없고 진입장벽도 없는 회사가 높은 수익률을 올리는 것은 전략개념이 아닌 다른 패러다임으로 설명해야 합니다. 예를 들어, 사우스웨스트항공사와 월마트, 그리고 약품소매체인인 월그린즈의 성공적인 사례는 기존의 전략개념으로는 설명이 곤란하기 때문에 완전히 다른 방식으로 접근해야 됩니다. (물론 포터는 멍청하지 않기 때문에, 그 후에는 개별기업의 경쟁우위전략을 설명하기 위해 소위 밸류체인(value chain)개념을 만들어서 사용했지만, 이것 역시 기업 내 여러 기능들의 인과관계 또는 상관관계를 묶어 설명한 것에 불과합니다.)

 

요즘 전략컨설팅회사들이, 신성장동력을 찾기 위해 혈안이 된 기업들에게, M&A를 통해 인근 산업으로의 진출을 검토하도록 조언하는 경우를 많이 보았습니다. 이런 식의 컨설팅을 통해 M&A시장에 뛰어든 기업들이 많습니다. 내가 아는 한, 일부 성공한 사례도 있지만, 상당부분 실패했거나 당초의 기대효과를 보지 못하고 있습니다. 여기서 전략이 기업의 성패를 좌우하는 것이 아님을 알 수 있습니다. <스위스에어의 사례>는 이미 앞에서 설명했습니다.

 

비상장 소프트웨어 회사로서 업계 1위인 SAS연구소의 존 샐(John Sall)고객과 조직원들이 말해주는 것을 듣고, 거기에 따라 움직이는 것이 중요하다고 말합니다. , ‘진실을 들어주는 것이 똑똑한 제안보다 더 낫고, 굉장한 해결책을 찾으려 하기 전에 고객과 직원에게 좋은 질문을 해야 한다고 말합니다.[제프리 페퍼, 로버트 서튼(2009), 김용재 옮김, 증거경영, 국일증권경제연구소, 302쪽 참조]

 

많은 경영자들이 자신의 회사에 경영실적이 떨어지면, 전략이 잘못됐기 때문이라고 생각합니다. 그래서 새로운 전략을 세워서 실행에 옮기면 실적이 좋아질 것으로 착각합니다. 그러다가 기대했던 대로 회사가 움직이지 않으면, 또 다시 다른 전략으로 옮겨갑니다. 말하자면, 고객중심 경영전략을 실천하다가 실적이 오르지 않으면 비용절감 전략으로 문제를 해결하려고 합니다. 제품전략, 가격전략, 마케팅전략, 고객서비스전략, IT전략, 유통망전략, 인재전략 등으로 이리저리 옮겨 다닙니다. 이전에 수립한 전략에 문제가 있다고 생각하고 전략을 수정해야 한다고 믿기 때문입니다. 그저 필요한 대로 전략이라는 용어를 갖다 붙입니다.

 

사우스웨스트항공사의 CEO였던 허브 켈러허는 다음과 같이 말합니다.

 

우리는 전략적 기획을 하지 않는다. 그것은 시간낭비다. 석 달 걸려서 무엇인가를 생각해 낸 다음, 경영진에게 그렇게 해도 좋다는 허가를 받는다. … 우리는 한 가지 일에 정신을 놓고 몰두하지 않는다. 거기에 빠져서 정신이 나가버리면, 기회를 놓치게 된다.”

[제프리 페퍼, 로버트 서튼(2009), 김용재 옮김, 증거경영, 국일증권경제연구소, 310]


 

이제 내가 말하고 싶은 것을 요약해봅니다. BSC, 성공하는 기업들은 전략계획이라는 것이 미리 확고하게 세워져 있다는 것을 전제로 합니다. 그래서 그 계획을 강력하게 실행하면 성공할 수 있다는 믿음에서 고안된 개념입니다. 그런데, 전략계획이 확정적으로 수립되어 있다 해도, 그 전략을 실행해 가는 과정에서 일어나는 급격한 변화는 계획 자체의 무수한 변형을 요구합니다. 현실적으로도 무엇이 전략주제(strategic theme)이고 무엇이 전략요소인지 잘 알 수도 없습니다. 그렇다면, 전략실행의 강력한 수단으로 개발된 BSC는 도대체 어디다 쓸 것인가?

 

사실 별로 쓸 데가 없습니다. 기업가와 경영진들의 리더십 결여를 화려하게 포장해 주는, 그래서 그들의 불안심리를 해소해 주는데 약간의 쓸모가 있을 뿐입니다. 조직원들을 철저하게 통제하면서 숫자로 쪼아댈 수 있는 강력한, 그러나 전혀 비효율적인 수단으로 쓰일 뿐입니다. 그렇게 쓰게 되면, 회사는 서서히 골병이 들게 됩니다.


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Posted by 최동석 경영연구소

앞에서 역사의식이 없는 사람들의 특징을 다음과 같이 두 가지로 요약했습니다. 첫째, 비전/목적/방향이 없다는 점이고, 둘째 늘 바쁘다는 점이었습니다. 그들이 바쁜 이유는 비전/목적/방향이 없다는 치명적인 약점을 은폐하기 위해서인데, 오늘은 두 번째 특징인 항상 바쁘다는 것에 대해 살펴보겠습니다.

 

비전/목적/방향이 없는 사람은 매사를 전략으로 승부하려는 경향이 있기 때문입니다. 전략이란 여러 프로젝트의 조합을 말합니다. 그래서 여러 가지 프로젝트를 기획해서 실행합니다. 가능하다면 많을수록 좋습니다. 그 프로젝트 중에 세간에 많이 알려진 것을 예로 들면, 대운하, 영어몰입교육, 특목고 확대와 같은 것들입니다. 이런 것 말고도 여러 잡다한 것들을 해야 하기 때문에 늘 바쁩니다. 현장을 챙겨야 하고, 매사가 자신이 원하는 대로 잘 돌아가는지 눈으로 확인하기 위해서입니다.

 

그런데 정치에서는 그 현장이라는 실체도 애매합니다. 정치에서 현장이란 국민 개개인의 구체적인 삶입니다. 그러니까 아무데나 현장이라는 데를 가서 눈에 띄는 대로 지시하고 명령합니다. 공단에 가면 전봇대를 빼야 한다, 아니다 옮겨야 한다는 둥, 기업에 가면 자전거 산업을 일으켜야 한다, 아니다 자전거 길을 먼저 만들어야 한다는 둥. 증권거래소에 가면 주가가 얼마까지 가야 한다는 둥, 심지어 회사이름까지 바꾸는 게 좋겠다 등의 지시와 명령을 끊임없이 쏟아냅니다. 내가 보기에는 김정일의 현장지도와 크게 다를 것이 없습니다. 수행원들 쭉 데리고 가서, 이러쿵 저러쿵 하면서 지시하고, 일부 충성파는 수첩 꺼내서 받아 적고, 폼 나는 장면은 사진 찍고, … 그리고 난 다음 사무관이 하기에도 쪼잔한 것들 몇 가지 지시합니다. 이런 얘기를 홍보담당자와 공보관은 열심히 받아 적어서 보도자료를 뿌립니다.

 

그래서 비전/목적/방향이 불분명한 사람은 늘 바쁩니다. 열심히 일하기 때문입니다. 내가 실무를 할 때, 이런 사람들을 많이 보았습니다. 기업에서도 높은 자리에서는 거의 비슷한 방식으로 일이 진행됩니다. 이런 것을 요즘 말로 하면, “개념 없이 열심히 일하는 사람들(개열사)”이라고 합니다. 그러므로 아무 생각 없이 바쁜 사람을 조심해야 합니다. 

(
이런 김정일식 현장지도가 내가 알기로는 박정희 군사정권시대의 브리핑문화에서 유래된 것으로 보입니다. 대부분 공무원들이 이런 방식에는 매우 익숙합니다. 그런데, 현장지도식 브리핑문화의 가장 큰 병폐는 수많은 사람들이 그것을 준비하기 위해 엄청난 공을 들인다는 데 있습니다. 일상업무를 거의 포기하고 그 일에 매달리는 경우도 있습니다. 실제로 내가 이 일을 해보니까 그 많은 시간과 노력을 투입했지만, 높으신 분들이 방문해서 얻는 효과라고는 사진 찍는 것 외에는 별로 없습니다. 국가운영은 한 두 사람이 명령하고 지시해서 될 수 있을 만큼 단순하지 않습니다. 그래서 공직자들이 자신의 직무를 잘 수행할 수 있도록 국가운영시스템을 설계하여 잘 기능하도록 하는 것이 중요합니다. 이런 데는 별로 관심이 없는 것 같습니다.)

 

김영삼 정부시절에는 경제를 책임지고 있는 사람들이 갈팡질팡하면서 비전을 잃었습니다. 요즘이 그 때와 거의 유사한 형국입니다. YS집권 후반 나라 경제가 어려워지니까 경제부처 공무원들은 더 열심히 일했습니다. 그 비전결핍을 열심히 일하는 것으로 커버하려고 했습니다. 일하면 일할수록 경제는 점점 더 어려워졌습니다. 나라가 심각한 위기 상황으로 빠져들수록 밤샘 근무까지 하느라 그들의 얼굴이 노랗게 변했습니다. 그러나 결국 국가부도의 사태에 직면했습니다. 그래서 IMF로부터 구제금융을 받게 되었습니다. 우리는 그 후에 온 국민이 어떤 고통을 감내해야 했는지는 잘 알고 있습니다.

 

타이타닉호가 방향을 잃고 빙산을 향하여 돌진하고 있는데, 선장은 갑판 위를 돌아다니면서 의자를 가지런히 놓으라고 지시하고, 나사 빠진 것을 챙겨서 잘 꽂으라고 명령한다고 칩시다. 만약 여러분이 그 배에 탔다면 선장에게 뭐라고 말하겠습니까? 정신차리라고 말하지 않겠어요? 방향이 틀렸다고 말하지 않겠어요? 제정신이라면 이렇게 말할 것 같습니다. '갑판 위에서 떠들고 지시하던 것을 다 집어치우세요! 그리고 배가 지금 올바른 방향으로 가고 있는지를 보세요!' 라고 말입니다.

 

나는 나의 학생과 고객들에게 열심히 일하는 것보다 비전/목적/방향의 설정이 더 우선한다고 가르칩니다. 그래서 비전/목적/방향을 먼저 세우고 공유하라고 요구합니다. 이때 숫자 같은 것은 절대로 (절대로!) 제시하지 말라고 얘기해 둡니다. 숫자는 자신의 잠재력을 발휘한 결과로 나타나는 것이기 때문입니다. 숫자는 강력한 힘을 발휘하지만 인간의 정신을 황폐하게 하기 때문입니다. 아울러, 비전/목적/방향이 불분명한 채 열심히 일하는 것은 위험하기까지 하기 때문입니다. 목적지가 부산인지 평양인지 모르면서 어디론가 열심히 뛰는 것은 위험한 일이죠.

 

우리는 지금 갈림길에 서 있습니다. 유럽과 같은 복지화 사회로 갈 것인가? 아니면 남미와 같은 양극화 사회로 갈 것인가? 몇년 전에 남미에서 근무를 마치고 한국으로 전근 온 독일인을 만난 적이 있습니다. 서울사무소로 발령이 나서, 처음으로 한국땅을 밟은 사람이었습니다. 그는 한달 간의 서울생활을 한마디로 이렇게 치안이 확실하게 되어 있을 줄은 꿈에도 생각하지 못했다고 했습니다. 남미의 도시들에서는, 해가 떨어지면 거리에 나다닐 수가 없답니다. 부자들은 저택에서 사설경비원을 고용해서 살고, 국민들의 상당수가 가난한 사람들이라서 거의 노숙자 수준에서 사는 사람들이 많고, 강력 범죄가 끊임없이 일어나고, 때로는 경찰력도 감당하지 못하는 경우가 있다고 합니다.

나는 남미를 가본 적이 없어서 그저 상상을 할 뿐입니다. 남미는 70년대만해도 세계10대 부국에 드는 나라들이었습니다. 그 당시 20년 후에는 미국을 넘보는 초일류 부국이 될 것으로 예상했었습니다. 그래서 우리나라 사람들도 남미로 이민을 많이 갔습니다. 일본사람들도 꽤 간 것으로 알고 있습니다. 그런데 지금은? 어쩌다 남미가 그렇게 되었는지는 여기서 논하지 않겠습니다. 영국 케임브리지대학교 경제학과 장하준 교수의 『나쁜 사마리아인들』(이순희 옮김, 부키 2007)을 보세요. 장 교수는 우리사회가 왜 복지화 사회로 가야 하는지를 논리적으로 잘 설명하고 있습니다. 나는 우리나라가 복지국가를 지향하지 않는 한, 남미와 같은 비참한 상황을 맞게 될 것으로 확신하기 때문에 이 글을 쓰는 것입니다.

 

역사의식이 부족한 사람은, 로마 병사들이나 빌라도 총독처럼 열심히 일하지만, 자기가 하는 일을 알지 못합니다. 자기가 하는 일을 알지 못했다고 해서 그 결과가 용서될 수 있을까요? 역사의식의 결여는 용서될 수 있을까요? 물론 성경의 예수처럼 우리는 그들이 무지했다면 용서할 수 있습니다.

 

하지만, 세상이 그렇게 단순할까요? 이명박 정부의 고위층은 정말 자신이 하는 일을 알지 못하고 있을까요? 그렇지 않다는 데 문제가 있습니다. 그들은 결코 무지하지 않습니다. 이미 수많은 현상분석과 대안이 제시되었습니다. 그들은 비교검토했고, 철저히 손익을 따져보았습니다. 역사의식의 결여와 그로 인한 비전/목적/방향의 결핍을 은폐하기 위해 여러가지 잡다한 프로젝트를 하느라 바쁩니다. 그 프로젝트 하나하나를 면밀히 따져보고 그 전체적인 기조를 보면, 결국은 가난하고 소외된 자들의 몫을 부자들에게 나누어 주고 있습니다. 이런 사실이 명백해졌을 때 우리는 어떻게 해야 할까요?

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    Posted by 최동석 경영연구소

    전략은 수단입니다. 그래서 전략이 기업의 성패를 좌우하지는 않습니다. 비전/목적/방향에 의해 자연스럽게 도출될 뿐입니다. 그러나, 많은 경영자들은 전략수립과 실행이 성공과 실패의 결정적인 요인이라고 생각합니다. 그래서 전략수립에 많은 에너지를 쏟고, 수립된 전략을 실행하기 위해 온갖 노력을 기울입니다.

     

    전략에 너무 신경쓰지 말라

    경영자들의 그런 심리상태를 잘 파악하여 판매하고 있는 도구들이 그 동안 많이 나왔었습니다. 거의 만병통치약처럼 팔리다가 사라지곤 했습니다. 일종의 유행병처럼 기업계에 퍼지곤 했습니다. 예를 들면, 1990년대에는 리엔지니어링(Reengineering)이 그랬습니다. 그 후에는 균형잡힌 성과지표체계(Balanced Scorecard)와 식스시그마가 그랬습니다. 지금도 조금은 팔리고 있는 듯 합니다. 이들의 공통점은 기업의 전략수립과 실행을 돕는 최상의 도구라고 선전하고 있다는 점입니다. 여러 기업의 성공사례를 보여주곤 합니다. 그래서 경영자들이 너도나도 구입했습니다. 그러나 늘 그랬던 것처럼 명예의 전당에까지 오른 기업들이 그렇지 않은 기업보다 더 나아졌는지는 확실치 않습니다. 내가 여기서 자세히 예를 들진 않겠지만, 오히려 나빠진 사례도 있습니다.

     

    그러므로 경영자들이 전략에 너무 신경 쓰지 않았으면 좋겠습니다. 전략은 비전/목적/방향을 달성하도록 하는 도구일 뿐이기 때문입니다. 물론 도구도 적합하고 좋아야겠지요. 날 빠진 대패를 망치로 대신할 수 없으니까요.

     

    그렇다면, 전략이란 무엇인가

    전략은 중장기 계획으로서 로드맵(roadmap)의 형태로 표현됩니다. 중장기적 이정표(milestone)인 로드맵은 다시 매년 연간사업계획으로 세분화 됩니다. 전략은 조직의 형태에도 심대한 영향을 끼칩니다. 사업부문의 지리적 기술적 통합전략과 분산전략에 따라 조직구조가 달라지기 때문입니다.

     

    우리가 여기서 조심해야 할 것은 전략만능주의입니다. 전략으로 모든 것을 해결할 수 있다는 생각은 위험하기 때문입니다. 그래서 전략은 항상 협의로 생각해야 합니다. 나는 전략을 다음과 같이 정의합니다.

     

    전략이란 비전/목적/방향으로 나가게 하는 이니셔티브들의 조합(set of initiatives)이다.”

     

    여기서 이니셔티브(initiative)란 일상적인 과업을 말하는 게 아니라, 비전/목적/방향을 향하여 과거와는 다른 뭔가의 특별한 과제 또는 프로젝트를 추진하지 않으면 안 되는 상황을 말합니다. 이니셔티브에는 쉽고 익숙한 것들에서 어렵고도 장기적인 것들까지 다양하게 분포되어 있을 것입니다. 이러한 이니셔티브들의 조합을 나는 전략이라고 부릅니다.

     

    내가 늘 강조하지만, 전략을 너무 거창하게 생각할 필요가 없습니다. 하버드대 경영대학원의 마이클 포터(Michael Porter, 1947~) 교수가 만든 전략의 개념을 보면, 이 세상이 모두 전략으로 설명될 수 있는 것처럼 과대포장 되어 있습니다. 특히 전략컨설팅을 전문으로 하는 회사나 컨설턴트들은 전략을 잘 세워서 경영을 하면, 성공할 것처럼 경영자들을 현혹하는 경우가 많습니다. 나의 개인적 경험이나 객관적인 통계를 보더라도 전략은 지극히 보조적인 수단에 불과한 것으로 생각해야 합니다.

     

    스위스에어의 사례

    전략을 중시하여 멋있는 전략으로 조직을 성장시켜보겠다는 생각이 얼마나 허황된 것인지는 우리나라 많은 사례를 통해서도 잘 알 수 있습니다. 하지만, 대부분 크게 실패했기 때문에 여기서 언급하면 관련된 분들의 명예가 훼손될 수 있어서, 외국사례를 들어 설명하겠습니다.

     

    2002년 부도를 낸 스위스에어(Swissair)의 사례를 보면 극명합니다. 스위스에어는 70여 년간 영업이나 재무구조상에서 가장 안전한 항공사라는 브랜드이미지로 시장에서 확고한 입지를 지켜왔습니다. 그러던 스위스에어가 90년대부터 전략컨설팅회사인 맥킨지(McKinsey & Company)의 자문에 따라 인수합병시장에 뛰어들었습니다. 중소항공사를 대거 사들였고, 자금난을 견디지 못해 결국 파산의 종말을 맞았습니다.

     

    겉보기에는 전략을 잘못 세우고 실행하는 바람에 스위스에어가 망한 것이므로 조직의 성패를 좌우하는 것은 역시 전략이라고 생각하는 사람도 있습니다. 하지만, 한 꺼풀 벗겨 보면, 공유된 확고한 비전/목적/방향이 조직성쇠의 독립변수이며, 전략은 그것을 뒷받침하는 종속변수에 불과하다는 것을 금방 알 수 있습니다.

     

    스위스에어의 부도는 전략부재가 원인이 아니었습니다. 경영진의 조직과 구성원, 고객과 시장에 대한 경영이론과 철학의 부재를 전략으로 메워보려고 했던 것입니다. 경영진의 비전/목적/방향의 결여에 그 원인이 있었는데도 그것을 사냥꾼 전략(hunter strategy)으로 해결하려 한 멍청한 해결책 때문에 그 동안 쌓아왔던 스위스에어의 명성과 브랜드는 하루 아침에 무너졌습니다.

     

    다시 강조하거니와, 전략수립과 실행이 조직의 성패를 좌우하는 것은 아닙니다. 만약 전략수립과 실행이 그렇게 중요하다면, 전략컨설팅을 받은 조직들이 형편없는 성과를 내거나 아니면 도산하는 경우가 그렇게 많은 것은 어떻게 설명해야 할까요?

     

    그렇다고 내가 전략의 중요성을 경시하는 것은 아닙니다. 전략은 필요하지만, 그것으로 모든 것이 설명되거나 결정되는 것이 아님을 알아야 한다는 것입니다. 그러므로 경영자들이 전략에 몰두하는 것은 그리 현명한 방법이 아닙니다. 오히려 경영자들의 흐리멍텅한 마음의 상태를 깨어있도록 만드는 훈련을 지속적으로 하는 것이 더욱 중요함을 강조하고 싶습니다. 앞으로도 계속 강조하겠지만, 경영자와 구성원들이 가지고 있는 마음의 프로그램을 혁신하는 것이 훨씬 더 중요하고 그것이 모든 것의 기반이 됩니다.


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    Posted by 최동석 경영연구소

    우리가 매일 접하는 경영환경은 <3층 구조>로 되어 있습니다. 즉 표층구조의 제도, 맥락구조의 의식, 심층구조의 무의식은 다음과 같은 6개의 경영개념들에 의해 씨줄과 날줄처럼 엮어지게 됩니다.

     

         비전 : 조직의 존재목적 또는 이념

         전략 : 비전/목적/방향을 실현하는 비즈니스 계획

         조직 : 전략을 실행해가는 수단

         성과 : 비전/목적/방향으로 가는 구제적인 목표들

         역량 : 목표를 달성하기 위해 필요한 차별적인 능력

         인사 : 채용 보상 등 여타 개념들의 종합적 관리

     

    이러한 6개의 경영개념 하나 하나뿐만 아니라 서로간의 조화가 곧 조직을 고성과문화(High Performance Culture)로 진보시키느냐 아니냐를 결정합니다. 조직운영을 고성과를 창출하는 시스템으로 만들기 위해서는 어떻게 각각의 개념들을 구성하고, 그 개념들간의 적합성을 어떻게 확보할 것인가를 분명히 해야 합니다.


    이어서 이 개념들 하나하나를 간단히 살펴보려고 합니다.


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    Posted by 최동석 경영연구소

    비전을 달성하려면 사업을 해야 합니다. 사업을 성공적으로 수행하기 위해서는 지혜로운 전략이 필요합니다.

    전략은 "사업수행의 성공률을 높이기 위해 사업환경을 자신에게 유리하게 만드는 방법"을 말합니다.

    이러한 전략은 사업상의 중장기 로드맵(roadmap)과 연간 사업계획 등으로 귀결됩니다. 전략의 성공적 실행은 활용 가능한 자원(예산, 시간, 구성원의 잠재력 등)을 어떻게 배분할 것인가에 달려있습니다. 여기서 가장 중요한 자원은 조직구성원의 잠재력입니다. 이 잠재력은 마음의 문제로 귀결됩니다.

    이러한 문제의식을 가진 콘텐츠를 지속적으로 업그레이드 할 예정입니다.


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    Posted by 최동석 경영연구소

    대학/대학원 강의

     

    -       인적자원관리론(Human Resource Management)

    -       리더십개발론(Executive Leadership Development)

    -       경영리더십의 이해(Understanding Leadership)

    -       마음과 경영(Mind and Management)

    -       인사조직 최근 주제연구(Current Topics in Personnel Management)

     

     

    기업체에서 강의했던 주요 주제

     

    -       비전수립의 이론과 실제

    -       성과주의적 직무인식

    -       마음을 사로잡는 경영은 가능한가

    -       감성리더십과 진정한 리더의 조건

    -       마음과 경영

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    -       전략적 파트너로서의 HR의 역할

    -       리더십과 조직풍토

    -       리더십과 역량개념

     

    그 동안 했던 강의와 현재 하고 있는 강의제목들을 써놓고 보니까 다양한 영역에서 많은 내용을 포괄하고 있는 것처럼 보입니다. 그러나 일관된 주제는 인간과 조직의 문제입니다. 인간을 무엇으로 볼 것인가? 인간들의 협동체인 조직을 어떻게 인식할 것인가? 조직의 존재목적은 어떤 방식으로 정당화 될 수 있는가? 조직은 그 구성원들을 어떻게 구속하면서 자신의 존재목적을 실현해 가는가? 인간은 조직의 구성원으로서 영혼의 능력을 어떤 방식으로 발휘하는가? 이러한 의문들은 다음과 같은 여섯 개의 경영개념들에 의해 구체화됩니다.

     

    -       비전/목적/방향

    -       전략

    -       조직

    -       성과

    -       역량

    -       인사

     

    나의 강의는 항상 이러한 개념들의 조화로운 결합을 시도합니다.

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    Posted by 최동석 경영연구소