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  1. 2009.05.22 경영이란 무엇인가(12)_조직(organization) (2)
  2. 2008.11.14 조직관리
  3. 2008.10.24 조직이란 무엇인가

<전략>을 실행하려면 조직이 필요합니다. <조직을 어떻게 정의할 것인가>에 대한 논의는 어느 정도 이미 했고, 나중에 진지하게 논의하게 될 것이기 때문에 여기서는 아주 간단하게 전략을 뒷받침하는 의미로서의 조직에 대해서만 살펴보려고 합니다.

 

전략은 조직을 운용하는 경영관리를 통해 실현됩니다. 조직은 그 자체로서 가치를 갖는 것이 아니라, 비전/목적/방향을 달성하기 위한 수단, 즉 전략을 실행함으로써 가치를 갖게 됩니다. 전략실행을 위한 조직은 구조와 시스템, 그리고 프로세스로 제도화 됩니다.

여기서 구조(structure)는 조직이 나누어져 있는 모습을 말합니다. 그래서 구조는 위아래로 사장으로부터 말단 사원에 이르기까지 여러 계층으로 나뉘어 있고, 좌우로는 기획부에서부터 생산공장에 이르기까지 횡으로 나뉘어 있습니다. 종횡으로 나뉘어 있는 상태를 구조라고 합니다. 흔히 볼 수 있는 조직도(organization chart)가 대표적인 구조도라고 할 수 있습니다.

체계는 나뉘어 있는 각각의 단위조직들이 서로 떨어져 나가지 않도록, 유기적인 하나의 조직처럼 움직이도록 꿰매는 역할을 하는 것을 말합니다. 의사결정시스템, 의사소통시스템, 성과관리시스템, 보상체계 등과 같은 제도적 장치들을 체계, 즉 시스템이라고 부릅니다. 따라서 조직은 하나의 커다란 시스템이기도 하고, 그 시스템을 유지하게 하는 제도적 장치들을 큰 시스템의 하위시스템(subsystem)이라고 말하기도 합니다.

프로세스는 업무흐름(work flow)이라고 할 수 있는데, 구조와 시스템에 의해 업무를 수행하는 모든 과정을 의미합니다. 구조와 시스템이 복잡할수록 프로세스 또한 복잡해져서 비효율이 발생하기도 합니다. 그래서 프로세스를 리엔지니어링해야 한다는 말이 나오기도 합니다. 프로세스는 그 자체로서 독립된 현상이라기보다는 구조와 시스템에 의해 결정되는 경향이 있습니다. 하지만 복잡해진 프로세스를 리엔지니어링하는 과정에서 얼마든지 구조와 시스템을 혁신할 수도 있습니다.

또한 제도란 조직을 움직이게 하는 (조직구성원을 제외한) 구조와 시스템과 프로세스를 포괄하는 용어입니다. 모든 구성원은 제도의 구속을 벗어날 수 없습니다. 그러므로 제도설계는 매우 중요합니다. 제도에 의해 사람이 죽기도 하고 살기도 합니다. 모든 제도(institution)는 규정화(regulation)에 의해 형성됩니다. 규정은 상황의 변화에 적당히 변모하지 못하는 속성이 있어 조직의 효율성을 떨어뜨릴 우려가 있습니다. 제도는 전략에 의해 영향을 받기 때문에 구성원들의 업무효율성을 위해 적극적으로 변화를 꾀해야 합니다.

이처럼 전략은 구조에 영향을 주지만, 구조 또한 전략에 영향을 줍니다. 구조가 전략의 실행을 제한하기도 하기 때문입니다. 예를 들어, 새로운 사업영역에 진출하려는 전략을 세워서 실행하려고 하지만, 기존의 사업분야를 맡고 있는 경영진과의 암묵적인 비협조 때문에 전략실행에 걸림돌이 되는 경우도 있습니다.

 

이런 모든 개념을 넘어, 조직론에서 가장 중요한 것은 각 직무의 성과책임(accountability)을 명확히 규명하는 것입니다. 왜냐하면, 성과책임이란 직무의 본질이자 존재목적이기 때문입니다. 성과책임이란 각 직무가 창출해야 할 성과에 대한 책임을 말합니다. 어카운터빌리티(accountability)를 다른 문헌에서는 책무성 또는 책임성이라는 용어로 번역된 것을 보았는데, 의미가 불분명해서 올바른 번역이 아닌 것 같습니다. 더구나 responsibility와 어떤 차이가 있는지도 명확히 설명하지 않고 있습니다. 그래서 이번 기회에 명확히 하면, responsibility는 자극에 의한 반응으로서의 책임을 의미하는 반면에, accountability는 자극이 있든 없든 상관 없이 창출해야 할 성과에 대한 책임 또는 바람직한 상태를 유지해야 할 책임을 의미합니다. 그러니까 엄밀히 따지면 responsibility보다 더 명확하면서도 포괄적이라고 할 수 있습니다.


예를 들어 보겠습니다. 여러 명이 사망하고 부상하는 큰 화재사고가 난 장면을 상상해 보세요. 기자들이 소방관들에게 묻습니다. 어쩌다 이런 사고를 미리 예방하지 못했나요? 대답은 한결같이 소방관 인원과 소방예산의 부족으로 신형 첨단장비를 제대로 갖추지 못해서 소방점검을 제대로 할 수 없었고, 장비부족으로 화재진압을 제대로 하지 못했다고 대답합니다. 그러면 기자들은 대개 그런가보다 생각하고 맙니다. 하지만, 어카운터빌리티 개념으로는 어림도 없습니다. 소방서장에게는 어떤 자극이 있든 없든 상관없이 관내에서 화재가 발생하지 않도록 미연에 방지할 책임, 즉 바람직한 상태를 유지할 책임이 있기 때문입니다. 소방인원과 예산을 확보하는 것까지도 그의 어카운터빌리티에 암묵적으로 포함되기 때문입니다. 그러므로 직무분석에 있어서 각 직무의 성과책임, 즉 어카운터빌리티를 명확히 규명하는 것은 매우 중요합니다.


용어정의야 어찌 되었든, 내 경험에 의하면, 조직에서 성과책임을 흐리멍텅하게 만들어 놓고 일을 하는 경우를 많이 보았습니다. 성과책임은 성과를 창출할 책임에 관한 것으로 직무가 중장기적으로 달성해야 할 표준적인 성과물(원하는 상태, desired state 또는 end state)을 나타냅니다. 

이것은 조직의 비전/목적/방향이 구체적인 형태로 각 직무에 분해되어 내려 온 것입니다. 이것은 각 직무의 비전/목적/방향이라고 할 수 있습니다. 그러므로 이것이 희끄무레하면, 조직구성원들이 자신의 직무수행과정에서 방향성을 잃게 됩니다. 직무의 성과책임에 관해서는 추후 자세히 설명할 예정입니다.

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    Posted by 최동석 경영연구소

    조직은 구조(structure), 시스템(system), 그리고 과정(process)에 의해 운영됩니다. 조직구성원들은 이러한 제도(institution)에 구속 받고 있습니다. 인간의 잠재력이 만들어 내는 비전, 목적, 방향이 조직이라는 시스템과 제도에 의해 분출될 수 있어야 합니다. 하지만 시스템과 제도가 잘못 설계되어 인간의 능력이나 잠재력을 억압하거나 제약하는 방식으로 운영됨으로써 소위 ‘제도의 폭정(tyranny of institution)으로 작용합니다.

    조직이란
    ‘organization’이라는 어원에서도 보듯이, 더 많은 성과를 내기 위한 수단 또는 도구에 불과합니다. 하지만 수단이나 도구가 그 사용의 주체인 조직구성원의 직업적 삶을 억압하는 뒤바뀐 상황에 직면하게 된 것입니다.

    그래서 우리는 조직을 설계하고 운영하는 데 있어 패러다임의 전환이 얼마나 중요한가를 알게 됩니다. 이 블로그는 이런 문제의식을 가지고 지속적으로 보완해 나갈 예정입니다. 


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    Posted by 최동석 경영연구소

    '조직이란 무엇이다'라고 많은 학자들이 정의해 놓았지만, 여느 개념정의와 마찬가지로 조직에 관한 정의도 완전한 합의에 이르지 못하고 있습니다. 조직을 보는 관점에 따라서 조금씩 다르게 정의하기 때문입니다. 정의마다 각각 나름대로는 의미를 가지고 있습니다. 내가 내리는 정의 또한 완벽하지는 않겠지만, 앞으로의 지속적인 논의를 위해서 우선 다음과 같이 두 가지 관점에서 조직을 정의해 두고자 합니다.

    정태적 관점 : 원하는 성과를 창출하기 위한 협동체계

    동태적 관점 : 행위영역의 선상황적(先狀況的) 규정화
                         (praesituative Regelung der Aktionsfelder)


    조직이란 여러 사람이 모인 하나의 개념적 실체(conceptual entity)인데, 이것이 어떻게 유기적인 움직임을 통해 성과를 창출할 수 있는지를 해명하는 것은 단순한 조직이해를 넘어 더 좋은 조직을 설계하고, 더 바람직한 조직문화를
     형성하는 데 있어 매우 중요한 과제입니다. 따라서 조직이해는 정태적 관점보다는 동태적 관점으로 접근하는 것이 더 유용합니다. 정태적 관점은 우리가 쉽게 이해할 수 있는 일반화된 정의지만, 동태적 관점은 좀더 설명이 필요합니다.


    조직에서는 대개 구성원들이 직면하는
     여러 상황에서 어떻게 의사결정할 것인지를 미리 정해둡니다. 미래에 동일하거나 유사한 상황이 발생하면 효율적으로 의사결정을 하게 하기 위해서죠. 예를 들어, 나는 아내와 결혼한 후에 매일 아침에 침대에서 일어나 아내와 결혼생활을 계속 유지하는 의사결정을 반복하지 않습니다. 서로의 역할과 책임이 나누어져 있어서 상황이 바뀌지 않는 한, 즉 이미 결혼한 상태를 바꿀 의사가 없는 한 매일 똑같은 결정을 위해 서로 상의하며 토론할 필요가 없기 때문입니다. 말하자면, 가정도 하나의 조직으로서 동태적 관점에서 보면 부부의 역할이 선상황적으로 규정화되어 있기 때문에, 매일매일 똑같은 상황에서 어떻게 결정할 것인지를 서로 상의하지 않아도 무난한 가정경영이 이루어집니다.


    기업상황에서 조직구성원들의 행위가 선상황적으로 규정화되는 예를 찾아보면, 회사 내에는 취업규칙에서부터 직무전결규정을 거쳐 사우회 규약에 이르기까지 수많은 규정들이 있다.
     바로 이것을 선상황적 규정화라고 할 수 있습니다.

    조직구성원들이 향후 당면할 행위영역에서 어떻게 의사결정 해야 할지를 미리 정해놓았기 때문입니다. 그래서 고민하지 않고 그런 상황이 닥쳤을 때 규정대로 의사결정을 하면 됩니다. 이렇게 함으로써 조직운영의 효율성을 크게 높일 수 있게 됩니다.


    그러므로, 조직(organization)은 조직구성원들의 행위를 미리 정하여 놓은 것을
     의미하며, 그렇게 정하는 과정을 조직화(organizing, Organisierung)라고 말합니다. 여기서 영어의 organization은 희랍의 오르가논(organon)이라는 말에서 유래된 것인데, '오르가논'은 수단 또는 도구라는 뜻을 가지고 있습니다. 조직은 그래서 더 많은 성과를 창출하고자 하는 사람들이 만들어낸 수단 또는 도구입니다. 따라서 더 많은 성과를 창출하기 위하여 구성원들의 행위가 선상황적으로 규정화 되고 있다면 그것을 우리는 조직이라고 부를 수 있습니다. 여기서 그 규정이 명문화 되어 있건 암묵적으로 실천되고 있건 상관없습니다.


    오늘날 조직은 인간이 바람직한 삶을 영위하는 데 매우 커다란 영향력을 행사하고 있습니다. 이런 조직이 올바른
     규정화 작업을 통해서, 그것이 제도적 장치가 되었든 아니면 마음 속에서 일어나는 정신적 프로그램이든간에, 제대로만 조직화된다면 우리는 훨씬 더 좋은 사회 속에서 살게 될 것입니다.  


    내가 이렇게 조직의 개념을 길게 설명하는 이유는, 조직이라는 개념적 실체가 인간의 삶을 풍요롭게 하는 수단에 불과하다는 점을 미리 확고히 해 두기 위해서입니다. 조직이 인간의 삶을 옥죄어서는 안 된다는 점을 분명히 해야 합니다. "조직의 쓴 맛을 보아야 한다"는 시쳇말은 사실 조직을 조직구성원보다 상위의 우월한
     인격적 실체로 잘못 보기 때문에 생겨난 말입니다. 조직을 전체주의 또는 집단주의적 발상에서 보았기 때문입니다.


    조직은 수단이기 때문에 수단에 불과한 조직이
     그 조직의 목적인 인간에게 쓴 맛을 줄 수는 없습니다. 이것은 마치 망치가 목수에게 쓴 맛을 보여준다는 말과 같습니다. 한마디로 어불성설이죠. 그럼에도 불구하고 우리는 "조직의 쓴 맛"에 아무런 이의를 달지 않습니다. 조직은 다 그런 것이라고 하면서 체념하고 맙니다. 사실은 조직이 그런 것이 아니라 조직 내의 상사가 그렇게 쓴 맛을 주는 것인데도 말입니다. 조직은 조직구성원들의 삶에 봉사하는 개념적 실체일 뿐, 그 이상도 그 이하도 아닙니다.()

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    Posted by 최동석 경영연구소